Wprowadzenie

Co zrobiliby Państwo w tej sytuacji?

Paul został niedawno menedżerem w firmie świadczącej usługi w zakresie organizacji przez Internet wycieczek rowerowych. Dziewięć miesięcy temu firma wprowadziła nową usługę — wysyłanie dotychczasowym klientom e-maili z informacjami o ofercie i z zaproszeniem do zapoznania się z nowymi propozycjami wycieczek.

Na początku klienci byli zachwyceni nową usługą. W ostatnim miesiącu jednak wielu klientów skarżyło się, że docierające do nich informacje okazują się nieaktualne. Paul stwierdził, że coś jest nie tak z procesem aktualizacji i rozpowszechniania informacji. Na razie nie wie jednak, jak ten problem rozwiązać.

Co zrobiliby Państwo w tej sytuacji?

Co prawda proces Pula jest procesem wirtualnym, można go jednak bez trudu przedstawić jako tradycyjny proces produkcyjny. W ten sposób łatwiej jest rozpocząć realizację projektu mającego na celu usprawnienie procesu biznesowego. Po przeprowadzeniu wizualizacji procesu Paul powinien stworzyć zespół projektowy. Zespół zajmie się przeprojektowaniem procesu w taki sposób, aby wyeliminować występujące problemy. Następnie, zespół będzie musiał pozyskać zasoby niezbędne do wdrożenia nowego procesu (na przykład ludzi lub urządzenia). Przed ostatecznym wdrożenie procesu zespół Paula może podjąć decyzję o przeprowadzeniu fazy pilotażowej w celu wykrycia ewentualnych dalszych problemów. Nawet gdy nowy proces stanie się standardem funkcjonowania organizacji, zespół projektowy nie przestanie monitorować jego wydajności i będzie w razie potrzeby wprowadzał kolejne usprawnienia.

Czy potrafią Państwo zidentyfikować i naprawić niesprawny proces?

Wprowadzenie

Cele kursu

To zagadnienie pomoże Państwu:

  • Zrozumieć znaczenie i korzyści płynące z usprawniania procesów biznesowych
  • Zaplanować projekt usprawniania procesów biznesowych
  • Dokonać analizy i wskazać wady procesów, które wymagają usprawnienia
  • Pozyskać zasoby niezbędne do wprowadzenia zmian w procesie
  • Wdrożyć zmodyfikowany proces
  • Nieustannie usprawniać procesy biznesowe

Wprowadzenie

Informacje o wykładowcy

Dr Mark McDonald
Mark McDonald, Ph.D

Dr Mark McDonald jest jednym z najwybitniejszych teoretyków i praktyków projektowania procesów biznesowych i architektury biznesowej. Obecnie pracuje jako szef działu badawczego w ramach Gartner Executive Programs. Wcześniej był wspólnikiem w firmie Accenture, w której odpowiedał za kierowanie Centrum Doskonałości Procesów. Pracował przy kilku projektach transformacji procesów biznesowych o zasięgu globalnym. Jest również autorem metodologii, narzędzi i sprawdzonych strategii usprawniania procesów biznesowych. Mark McDonald napisał wiele artykułów na temat projektowania i usprawniania procesów, a wspólnie z Peterem Keenem opublikował książkę zatytułowaną The eProcess Edge (Przewaga eProcesów), która została wydana w 2000 roku przez wydawnictwo McGraw-Hill.

Nauka

Procesy biznesowe

Czym są procesy biznesowe?

W każdej firmie realizowanych jest wiele różnych procesów biznesowych. Czym jednak dokładnie one są?

Kluczowy temat

Menedżerowie nieustannie stykają się z zagadnieniem "usprawniania procesów biznesowych," "przeprojektowywania procesów," lub "reengineeringu procesów biznesowych." Czym jednak są w istocie procesy biznesowe?

Technicznie rzecz ujmując, proces biznesowy to ciąg działań podejmowanych przez firmy w celu wygenerowania określonej wartości dla klientów. Proces biznesowy składa się z trzech podstawowych elementów:

  • Czynników wejściowych: Są one punktem wyjścia w realizacji procesu — jeśli ktoś zajmuje się na przykład budową roweru, jego czynnikami wejściowymi będą opony, koła, rury, łańcuch i przerzutki.
  • Działań: Ich celem jest zamiana czynników wejściowych na rezultaty. W przypadku procesu składania roweru elementem działań będzie budowanie ramy, mocowanie kół i regulowanie przerzutek.
  • Rezultatów: Rezultaty są wynikiem podejmowania działań. W naszym przykładzie rezultatem będzie ukończony rower.

Koncepcję łatwiej jest zrozumieć na przykładzie przedmiotów materialnych, takich jak rower. Procesy realizowane są jednak w każdej firmie - nie tylko w takiej, która wytwarza fizyczne produkty.

Jak zrozumieć koncepcję procesu biznesowego

Procesy biznesowe obejmują wszystkie działania, które przetwarzają komponenty w produkt końcowy.

Oto sposób na osadzenie istoty procesu biznesowego w kontekście Państwa pracy. Procesem biznesowym można nazwać serię zdarzeń łączących ludzi, technologię oraz informacje w sposób, który pozwala osiągnąć rezultaty stanowiące dla firmy określoną wartość.

Chcą Państwo zaobserwować, jak ludzie, technologia oraz informacje łączą się w jeden proces? Proszę się rozejrzeć po swoim biurze - na pewno zauważą Państwo, że:

  • Ludzie podejmują liczne działania procesowe i uwzględniają przy tym czynniki wejściowe (na przykład prośbę klienta). Dodatkowymi czynnikami wejściowymi są umiejętności i wiedza, którymi dysponują.
  • Ci sami ludzie bardzo często wykorzystują w swojej pracy technologię, na przykład oprogramowanie, Internet czy kserokopiarki. Wszystkie rozwiązania technologiczne ułatwiają podejmowanie działań procesowych, na przykład wysyłanie klientowi wiadomości e-mail lub pobieranie z systemu informacji o kliencie.
  • Informacje otaczają Państwa ze wszystkich stron - przechowuje się je w bazach danych, otrzymuje od klientów lub są przetwarzane w głowach pracowników. Informacja jako taka może być procesowym czynnikiem wejściowym (na przykład liczba części znajdujących się obecnie w magazynie) lub rezultatem procesu (na przykład raport opracowany przez konsultanta.

Można zatem powiedzieć, że procesy biznesowe obejmują wszystkie działania (z wykorzystaniem ludzi, technologii i informacji), jakie są podejmowane w danej firmie. Działania te wykonuje się w celu: realizacji misji firmy, wyznaczania celów, dokonywania oceny osiąganych wyników, obsługi klientów oraz rozwiązywania problemów, które na pewno pojawią się w związku z trwającymi pracami organizacji. Procesy biznesowe stanowią o skuteczności i wydajności działań Państwa firmy, ich jakości w oczach klientów, a zatem - również o ostatecznym sukcesie finansowym firmy.

Procesy biznesowe z bliska

W każdej organizacji realizowanych jest bardzo wiele procesów biznesowych. Czasami są to pojedyncze procesy dotyczące tylko jednego działu (na przykład wprowadzanie zamówienia złożonego przez klienta do systemu komputerowego), lecz zdarzają się również bardziej złożone, wymagające współpracy całej organizacji (na przykład opracowywanie produktu, który ma odnieść sukces na rynku).

Procesy mogą się również różnić pod względem stopnia sformalizowania, na przykład:

  • Proces nieformalny: Klient prosi Państwa o przyznanie zniżki, ponieważ zamierza dokonać zakupu o wartości dwukrotnie większej niż zwykle. Co prawda nie ma w firmie żadnych zasad sprzeciwiających się przyznawaniu takich rabatów, jednak nie ma również z góry określonego modelu ich naliczania. Podejmują Państwo decyzję o przyznaniu klientowi zniżki. W ten sposób stworzyli Państwo nieformalny proces - nie został on opisany przez firmę jako lista kolejnych działań, które należy podjąć w określonych okolicznościach. Ten system przyznawania zniżek, przynajmniej na razie, istnieje tylko w Państwa głowie.
  • Proces formalny: Kierują Państwo centrum obsługi klienta, którego zadaniem jest rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez klientów drogą telefoniczną i internetową. Wraz z zespołem opracowali Państwo sztywny zestaw procedur odpowiadania na pytania interesantów i rozwiązywania ich problemów. Całość tych procedur została udokumentowana, a wszyscy nowi pracownicy przed rozpoczęciem pracy zostają poddani przeszkoleniu w zakresie ich stosowania. Można zatem powiedzieć, że w Państwa firmie proces obsługi klienta został wysoce sformalizowany.

Niektóre procesy zaczynają swój żywot jako procesy nieformalne, a decyzja o ich sformalizowaniu zapada dopiero później.

Załóżmy, że opracowali Państwo nieformalny proces polegający na tym, że proszą Państwo swoich pracowników o przedstawienie kandydatur na nowo tworzone stanowisko. Proces okazuje się bardzo skuteczny - udaje się Państwu zatrudnić pracownika, który świetnie wypełnia swoje obowiązki.

Odniesiony sukces powoduje, że Państwa firma postanawia sformalizować ten proces i uczynić go stałym elementem stosowanych procedur rekrutacyjnych. Zostaje nawet ustanowiony system premiowania tych pracowników, którzy rekomendują zatrudnianych kandydatów.

Gdy procesy szwankują

Każdy pracownik Państwa firmy oraz każda związana z nią osoba (Państwa szef, koledzy, podwładni, klienci i dostawcy) codziennie bierze udział w realizacji wielu różnych procesów. Procesy biznesowe są niezauważalne, a zatem bardzo wiele osób w ogóle nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia oraz z ich wpływu na funkcjonowanie całej organizacji. Kiedy pojawią się problemy (na przykład jedno z zamówień zostało błędnie wypełnione), natychmiast zaczynają się poszukiwania winnego. Menedżerowie marnują niekiedy mnóstwo czasu i pieniędzy na znalezienie osoby rzekomo odpowiedzialnej za dany błąd i na zastąpienie jej kimś innym. Alternatywnym sposobem postępowania byłoby w takim przypadku podjęcie decyzji o zainwestowaniu znacznych środków w nową technologię, która pozwoliłaby uniknąć podobnych problemów w przyszłości.

Wielu menedżerów stwierdza niestety, że takie rozwiązania są nieskuteczne. Prędzej czy później ten sam problem i tak się pojawi. Okazuje się, że przyczyną zdecydowanej większości odnotowywanych w organizacjach problemów są wadliwe procesy, a nie niekompetentni pracownicy czy niewłaściwe rozwiązania technologiczne. Jeśli postarają się Państwo zidentyfikować wady realizowanych procesów, będą mieli Państwo szansę je usunąć i zacząć osiągać takie wyniki, jakich oczekuje firma.

Myślenie w kategoriach procesów biznesowych

Aby zmaksymalizować efektywność, cały twój zespół powinien myśleć w kategoriach procesu.

Opracowanie odpowiednich procesów biznesowych ma kluczowe znaczenie dla przetrwania firmy na rynku. Myślenie w kategoriach procesów biznesowych pozwala zatem wygenerować naprawdę olbrzymią wartość dla firmy.

Osoba myśląca w kategoriach procesów regularnie zastanawia się nad możliwymi usprawnieniami działań pracowników poprzez efektywniejsze zamienianie czynników wejściowych na rezultaty. Stara się poznać jakość realizowanych w jej dziale procesów poprzez prowadzenie analizy, która ma doprowadzić do wskazania i wyeliminowania błędów pojawiających się w procesach.

Mogą Państwo zachęcać członków swego zespołu do myślenia w kategoriach procesów. Należy w tym celu pomóc im poznać i zrozumieć wszystkie procesy, które codziennie realizują, a następnie trzeba ich zmotywować do nieustannego poszukiwania możliwości usprawniania tych procesów. Jakie korzyści można w ten sposób osiągnąć? Do najważniejszych z nich należą: większa wydajność, większe zadowolenie klientów, mniejsza liczba błędów i pomyłek, niższe koszty i wyższa rentowność firmy.

Na czym polega usprawnianie procesów biznesowych?

Narzędzia usprawniania procesów biznesowych

Myślenie o sposobach usprawnienia procesu jest niezbędne do dobrego zarządzania.

Usprawnianie procesów biznesowych (BPI) to zestaw sformalizowanych metod i narzędzi, które menedżerowie stosują w celu poprawy wyników osiąganych przez ich firmy. Jak sama nazwa wskazuje, usprawnianie procesów biznesowych (zwane również zarządzaniem procesami biznesowymi) koncentruje się na wprowadzaniu do procesów takich zmian, które spowodują zwiększenie ich efektywności.

W organizacjach starających się usprawniać swoje procesy:

  • Menedżerowie i pracownicy znają realizowane przez siebie procesy i dokumentują je za pomocą map procesów, spisów procedur lub innych form "ustalonych metod realizacji zadań".
  • Menedżerowie starają się monitorować efektywność procesów za pośrednictwem wskaźników, które odwołują się do jakości czynników wejściowych oraz otrzymywanych rezultatów.
  • Przedstawiciele najwyższego kierownictwa firmy systematycznie inwestują w realizowane procesy. W niektórych przypadkach inwestycje te mają na celu poprawę bieżących działań (na przykład zwiększenie wydajności procesu przetwarzania zamówień). Innym razem mają one zwiększyć konkurencyjność całej firmy (na przykład wzmocnić procesy związane z opracowywaniem nowych produktów lub planowania strategicznego).
  • Organizacje, w których nie występuje formalne podejście do usprawniania procesów biznesowych, mogą oczywiście podejmować dokładnie takie same działania. Najczęściej jednak w takich przypadkach poprawianie realizowanych procesów odbywa się sporadycznie i nie jest jednym ze stałych elementów funkcjonowania firmy.

Usprawnianie procesów biznesowych jest narzędziem, które można stosować na wszystkich poziomach organizacji. Może się nim posługiwać menedżer starający się wprowadzić zmiany do stosunkowo nieskomplikowanego procesu realizowanego w jego dziale, a może się nim również posłużyć przedstawiciel najwyższego kierownictwa, który stara się wdrożyć nową inicjatywę, mającą doprowadzić do wzrostu wydajności funkcjonowania całej organizacji.

Usprawnianie procesów formalnych

quote beginNie szukaj błędów, szukaj rozwiązań.quote end
Henry Ford

Niniejszy rozdział koncentruje się na usprawnianiu procesów, którego mogą się Państwo podjąć we własnym dziale lub zespole. Każda organizacja może jednak również zdecydować się na zakrojone na szeroką skalę działania na rzecz usprawniania procesów biznesowych - wówczas zapewne zaangażuje w ich realizację wszystkich menedżerów. Jeśli tak właśnie wygląda sytuacja w Państwa firmie, powinni się Państwo zapoznać z bardziej sformalizowanymi metodami usprawniania procesów biznesowych. Zostały one przedstawione w poniższej tabeli.

Formalne metody i standardy usprawniania procesów biznesowych

Nazwa

Opis

Six Sigma

Sformalizowana metoda eliminowania błędów w procesach na podstawie dostępnych danych. Jej głównymi celami są: poprawa wyników osiąganych przez firmę, poprawa niezawodności i zwiększenia wartości dla klienta. Metoda Six Sigma została opracowana w latach 80. w firmie Motorola, kiedy to jej pracownicy zdali sobie sprawę z faktu, że produkty o mniejszej liczbie wad rzadziej zawodzą swoich użytkowników. Grecka litera sigma ma tu symbolizować odchylenie od standardu.

Kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM)

Strategia zarządzania polegająca na podkreślaniu znaczenia jakości we wszystkich realizowanych procesach i zachęcaniu pracowników do nieustannego zwiększania satysfakcji klientów przy jednoczesnym utrzymywaniu kosztów na niskim poziomie. Koncepcja TQM została spopularyzowana po II wojnie światowej w Japonii przez amerykańskiego statystyka W. Edwardsa Deminga. Nieco później Joseph Juran zajął się rozszerzeniem tej koncepcji z ujęcia statystycznego do wymiaru zarządzania członkami organizacji.

ISO 9000

Grupa standardów dotyczących systemów zarządzania jakością, opracowana przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO). Certyfikaty ISO nie stanowią gwarancji jakości końcowych produktów lub usług, lecz są jedynie formą poświadczenia, że dana firma stosuje konsekwentne podejście do realizacji swoich procesów biznesowych. Certyfikaty ISO 9000 są przyznawane przez specjalne organy certyfikujące.

Reengineering Procesów Biznesowych

Koncepcja zarządzania zakładająca radykalne zmiany w przepływie pracy wewnątrz firm i pomiędzy przedsiębiorstwami, których celem byłby skokowy wzrost wydajności firm. Koncepcja ta cieszyła się największą popularnością na początku lat 90., kiedy Michael Hammer i James Champy opublikowali swój bestseller zatytułowany Reengineering the Corporation (Reengineering w przedsiębiorstwie).

Przyczyny podejmowania działań na rzecz usprawniania procesów biznesowych

Impulsem do podjęcia decyzji o konieczności wprowadzenia usprawnień w zakresie procesów biznesowych może być wiele różnych wydarzeń, na przykład wystąpienie problemów z wydajnością i pogorszenie uzyskiwanych wyników lub zajście istotnych zmian w otoczeniu biznesowym firmy:

  • Problemy z wydajnością i uzyskiwanymi wynikami. Menedżerowie, którzy dostrzegą problemy z wydajnością lub uzyskiwanymi wynikami, mogą zdecydować się na podjęcie działań zmierzających do usprawnienia procesów biznesowych. Przyjrzyjmy się teraz tej kwestii z perspektywy Kary, menedżera w regionalnym oddziale sprzedaży dużej firmy produkującej dobra konsumpcyjne. Kara zauważa, że wyniki jej oddziału są o 5 procent niższe od wyników osiąganych przez inne oddziały regionalne. Jej podwładni pracują bardzo ciężko, ale nie osiągają wyznaczonych celów. Kara postanawia zatem zweryfikować najważniejsze procesy realizowane w jej dziale - na przykład sposoby kwalifikowania potencjalnych klientów lub rozliczania dokonanych transakcji. Chce się przekonać, czy któryś z tych procesów można usprawnić i osiągnąć w ten sposób lepsze wyniki w sprzedaży.
  • Istotne zmiany w otoczeniu biznesowym. Zmiany w otoczeniu biznesowym mogą przybrać wiele różnych postaci, takich jak: wprowadzenie nowej technologii, zmiana preferencji klientów czy pojawienie się na rynku nowych konkurentów. Każda z tych zmian może skłonić menedżera do podjęcia działań zmierzających do usprawnienia procesów biznesowych. Przeanalizujmy przykład Marcusa, menedżera w dziale HR. Marcus jest zaintrygowany szerokimi korzyściami, jakie daje sieć internetowa. Uświadamia sobie, że poprzez umożliwienie pracownikom zarządzania swoimi rocznymi dodatkami do pensji za pośrednictwem Internetu firma zaoszczędziłaby wiele czasu i pieniędzy. Do tej pory wszyscy pracownicy, którzy chcieli wprowadzić zmiany do swoich dodatków emerytalnych itp., musieli się w tym celu spotkać z pracownikiem działu HR - było to bardzo czasochłonne, a zatem również kosztowne. Marcus postanawia dokonać oceny bieżących procesów realizowanych w dziale HR i zbadać możliwości wykorzystania Internetu. Chce usprawnić możliwie wiele procesów.

Korzyści płynące z usprawniania procesów biznesowych

Dobrze przeprowadzona inicjatywa z zakresu usprawniania procesów biznesowych pozwala firmie osiągnąć naprawdę wiele korzyści. Pomaga między innymi w:

  • Dokonaniu oceny, na ile efektywnie Państwa zespół zaspokaja potrzeby klientów oraz innych części organizacji .
  • Zrewidowaniu procedur rekrutacyjnych, aby móc dobierać do zespołu ludzi o bogatszej wiedzy i większych umiejętnościach.
  • Oszczędzaniu czasu i pieniędzy dzięki uproszczeniu zbyt skomplikowanych i kosztownych procesów.
  • Opracowaniu zupełnie nowych procesów, które umożliwią Państwa firmie zapewnienie bezkonkurencyjnego poziomu obsługi klienta przy jednoczesnej redukcji kosztów.
Analizy indywidualne
Usprawnianie procesów

Na czym polega usprawnianie procesów biznesowych?

Korzyści płynące z usprawniania procesów biznesowych

Usprawnianie procesów

Analiza indywidualna

Jeżeli chce się coś osiągnąć, trzeba to wszystkim jasno zakomunikować i uzyskać poparcie ludzi, którzy z nami pracują. Następnie menedżer powinien stworzyć swoim współpracownikom warunki odpowiednie do tego, by mogli wspierać go w realizacji wyznaczonych celów. Zauważyłem, że receptą na sukces jest usprawnianie procesów - usprawnieniem procesów powinny się jednak zajmować osoby bezpośrednio w te procesy zaangażowane. Jeśli menedżer będzie nieustannie powtarzać swoim ludziom, że mają zrobić to lub tamto, w pewnym momencie straci nad wszystkim kontrolę. Jeśli natomiast uda mu się sprowadzić funkcjonowanie firmy do kilku podstawowych procesów, będzie mógł skutecznie delegować zadania związane z ich usprawnianiem. Należy dać ludziom zasoby, które pozwolą im usprawniać procesy oraz określić podstawowe wskaźniki ich wydajności pozwalające stwierdzić, czy podejmowane działania są skuteczne. Menedżer, któremu uda się ten cel zrealizować, będzie potrafił skutecznie zarządzać nawet 10 tysiącami pracowników, ponieważ każdy z nich będzie pociągał za własne sznurki. Gdy wszyscy zmierzają w tym samym kierunku, można zrobić naprawdę olbrzymi krok naprzód.

Z usprawnianiem procesów z naciskiem na jakość po raz pierwszy zetknąłem się w Japonii. Zobaczyłem wtedy na własne oczy, że tego rodzaju rozwiązania sprawdzają się w fabrykach samochodów. Sam kierowałem wówczas firmą produkującą samochody i dokładnie wiedziałem, jakie procesy chciałbym obserwować w mojej firmie. Wszystko to można było zobaczyć w Japonii. Współpraca między dostawcami, pracownikami i urządzeniami stanowiła prawdziwy wzór wydajności. Wszystkie operacje były skoordynowane wokół poszczególnych procesów, a wszystkie działania były na bieżąco monitorowane. Dwoma głównymi celami były tam jakość i wydajność.

Powinni Państwo usprawniać procesy biznesowe, ponieważ jest to skuteczny sposób zwiększania wydajności, motywowania ludzi i poprawiania wyników finansowych firmy. Nie należy się jednak koncentrować wyłącznie na poprawie wydajności. Duże znaczenie ma również poprawa jakości realizowanych procesów.

Sir John Egan

Były Dyrektor Generalny, BAA

W latach 1968-1990 Sir John Egan związany był z branżą motoryzacyjną. Pracował najpierw w koncernach General Motors i British Leyland, by w maju 1980 roku ostatecznie zostać prezesem, a później także dyrektorem generalnym firmy Jaguar.

Sir John Egan pracował w koncernie British Leyland na stanowisku prezesa Jaguar Cars. Kiedy w sierpniu 1984 roku Jaguar został sprywatyzowany, Sir John Egan objął również funkcję dyrektora generalnego tej firmy.

Kiedy Jaguara przejął Ford, Sir John Egan opuścił firmę i w czerwcu 1990 roku stał się członkiem zarządu firmy BAA. We wrześniu tego samego roku został jej dyrektorem generalnym. Piastował to stanowisko do października 1999 roku.

Sir John Egan był również przewodniczącym organu administracyjnego Construction Task Force. Jego raport zatytułowany Rethinking Construction (Nowe budownictwo) został oficjalnie zaaprobowany i opublikowany przez wicepremiera Johna Prescotta w lipcu 1998 roku.

Sir John Egan pełnił w swojej karierze także funkcję przewodniczącego zrzeszenia brytyjskich przemysłowców CBI, a obecnie zasiada w fotelu prezesa firm Inchcape, Harrison Lovegrove and Asite.

Sześć etapów usprawniania procesów biznesowych

W jaki sposób rozpoczęliby Państwo i przeprowadzili inicjatywę mającą na celu usprawnienie procesów biznesowych?

Kluczowy temat

Usprawnianie procesów biznesowych przyniesie korzyści każdemu zespołowi i każdej firmie. Aby jednak te korzyści osiągnąć, trzeba podjąć systematyczne działania na rzecz usprawniania procesów biznesowych. Eksperci zalecają realizację sześciu następujących etapów:

  1. Planowanie: Zidentyfikowanie aktualnie realizowanego procesu biznesowego wymagającego usprawnienia, określienie zakresu przedsięwzięcia i stworzenie zespołu projektowego.
  2. Analiza: Dokładna analiza procesu, który zidentyfikowano jako wymagający usprawnienia.
  3. Przeprojektowanie: Określenie, jakie zmiany należy wprowadzić.
  4. Pozyskanie zasobów: Pozyskanie ludzi, sprzętu oraz innych zasobów niezbędnych do wprowadzenia planowanych zmian.
  5. Wdrożenie: Wprowadzenie nowego procesu.
  6. Nieustanne usprawnianie: Dokonywanie regularnej oceny skuteczności nowego procesu przez pryzmat realizacji wyznaczonych celów oraz wprowadzanie ewentualnych dalszych usprawnień.

Kiedy zmiany można wprowadzić bez trudu

Jeżeli usprawnienie procesu wymaga wprowadzenia niewielkich zmian, nie zawsze trzeba realizować wszystkie sześć etapów procedury. Selektywne podejście pozwala istotnie przyspieszyć proces wprowadzania zmian.

Załóżmy, że chcą Państwo poprawić efektywność procesu decyzyjnego w zespole. Do tej pory na tydzień przed podjęciem ważnej decyzji zbierali Państwo opinie każdego z członków zespołu. Zespół powiększył się jednak o kilka osób i proces ten stał się zbyt czasochłonny.

Opracowują zatem Państwo i proponują następującą zmianę - zamiast przekazywać Państwu swoje opinie, pracownicy będą się spotykać raz w tygodniu i omawiać najważniejsze zagadnienia. W ten sposób prace zespołu nie będą Państwa aż w tak dużym stopniu absorbować i będą mogli Państwo poświęcić więcej czasu na realizację innych swoich zadań.

W przypadku tego rodzaju nieskomplikowanych zmian w zupełności wystarczy niesformalizowane, jednorazowe działanie na rzecz usprawnienia procesu.

Planowanie usprawniania procesów biznesowych

Pierwsze oznaki występowania problemów i ich wykrywanie

Czy potrafią Państwo zidentyfikować moment, w którym proces staje się źródłem problemów?

Kluczowy temat

Przy planowaniu przedsięwzięcia mającego na celu usprawnienie procesu biznesowego należy najpierw określić, czy proces w ogóle go wymaga. Odpowiedź na to pytanie brzmi "tak", gdy zauważą Państwo następujące symptomy:

  • Klienci coraz częściej skarżą się, że jakość produktu się pogarsza.
  • Niektóre procedury wydają się zbyt skomplikowane.
  • Zadania realizowane są dłużej niż to było dotychczas lub różne osoby potrzebują na ich wykonanie wyraźnie mniej lub więcej czasu.
  • Zadania nie są wykonywane poprawnie za pierwszym razem.
  • Zespół osiąga coraz słabsze wyniki lub bardzo często nie realizuje stawianych przed nim celów.
  • Pracownicy skarżą się na bzdurne procesy lub wąskie gardła, które nie pozwalają im skutecznie wykonywać swoich obowiązków.

Wybór procesu do usprawnienia

Procesy, w których widać zakłócenia, są oczywistymi kandydatami do usprawnienia.

Większość menedżerów dostrzega jednocześnie kilka objawów związanych z niewłaściwym funkcjonowaniem procesów - może to sugerować, że wprowadzenie jednej zmiany będzie skutkować usprawnieniem kilku procesów biznesowych jednocześnie.

Oto przykład: Joe jest menedżerem regionalnego oddziału firmy świadczącej usługi finansowe. Zwrócił uwagę na wielokrotne skargi klientów, że podczas składania wniosku o kredyt muszą kilkakrotnie podawać te same dane osobowe. Nie mniej ważny jest fakt, że rozwój jego oddziału (mierzony liczbą nowych klientów na kwartał) jest wolniejszy niż w przypadku innych regionalnych oddziałów. A przecież Joe wie, że w jego dziale pracują naprawdę zdolni i doświadczeni ludzie.

Jak ustalić, którym problemem należy zająć się w pierwszej kolejności, kiedy stwierdzamy, że należałoby usprawnić kilka procesów? W tym celu powinno się stworzyć macierz wyboru procesu - dokonuje się w niej oceny każdego z procesów pod kątem wybranych kryteriów, takich jak łatwość dokonania zmian czy skutki tych zmian dla klientów. Każdemu sprawiającemu problemy procesowi należy przypisać ocenę od 1 do 5, gdzie 1 oznacza ocenę najniższą, a 5 najwyższą. Poniższa tabela stanowi przykład macierzy stworzonej na podstawie problemu Joego.

Macierz wyboru procesu Joego

Macierz wyboru procesu Joego

Proces

Potencjał w zakresie redukcji kosztów

Źródło skarg klientów

Możliwość wprowadzenia usprawnień

Łatwość wprowadzenia zmian

Źródło frustracji pracowników

Suma

Zakładanie nowych rachunków

5

5

2

2

4

18

Ocena historii kredytowej wnioskodawców

4

2

4

3

4

17

Zatwierdzanie wniosków o kredyt

4

1

3

2

4

14

Po dokonaniu oceny każdego procesu należy podsumować punktację. Proces z najwyższym wynikiem powinien być prawdopodobnie usprawniony jako pierwszy. W przypadku Joego będzie to proces zakładania nowych rachunków kredytowych.

Planowanie usprawniania procesów biznesowych

Wybór procesu do usprawnienia

Ćwiczenie: Który proces należy usprawnić?

Państwa zespół projektowy przeanalizował za pomocą macierzy wyboru procesu trzy następujące procesy.

W niniejszej macierzy proces przyjmowania produktów zwróconych do naprawy otrzymuje następujące oceny: trzy punkty w kategorii "potencjał ograniczania kosztów", dwa punkty w kategorii "źródło skarg klientów", trzy punkty w kategorii "możliwość wprowadzania usprawnień", pięć punktów w kategorii "łatwość wprowadzania zmian" oraz trzy punkty w kategorii "źródło frustracji pracowników". Suma wszystkich punktów wynosi szesnaście.

Proces naprawy produktu otrzymuje: cztery punkty w kategorii "potencjał ograniczania kosztów", dwa punkty w kategorii "źródło skarg klientów", cztery punkty w kategorii "możliwość wprowadzania usprawnień", dwa punkty w kategorii "łatwość wprowadzania zmian" oraz trzy punkty w kategorii "źródło frustracji pracowników". Suma wszystkich punktów wynosi piętnaście.

Proces odsyłania produktu klientowi otrzymuje: trzy punkty w kategorii "potencjał ograniczania kosztów", cztery punkty w kategorii "źródło skarg klientów", trzy punkty w kategorii "możliwość wprowadzania usprawnień", cztery punkty w kategorii "łatwość wprowadzania zmian" oraz dwa punkty w kategorii "źródło frustracji pracowników". Suma wszystkich punktów wynosi szesnaście.

Na podstawie opracowanej macierzy wyboru procesu proszę określić, na którym procesie zespół projektowy powinien się skupić w pierwszej kolejności?




Omawiają Państwo wraz z zespołem wnioski płynące z opracowanej macierzy, a tymczasem firma ogłasza, że wierność klientów staje się jednym z głównych elementów jej strategii konkurencyjności. Czy podejmą Państwo jakieś dalsze działania, a jeśli tak to jakie?




Proszę doszlifować swoje umiejętności usprawniania procesów biznesowych poprzez dokonanie analizy opisanych poniżej procesów.

Określenie zakresu, celów i harmonogramu usprawniania procesów biznesowych

Jeśli zdecydują się Państwo na usprawnienie jakiegoś procesu, muszą Państwo zdefiniować zakres, cele oraz harmonogram takiego przedsięwzięcia.

  • Zakres. Zakres przedsięwzięcia określa, jakie działania zostaną podjęte, a jakie nie. Na przykład Joe chce usprawnić proces zakładania w jego oddziale rachunków kredytowych, a zatem koncentruje się na wprowadzeniu zmian w zakresie wykorzystania technologii. Jeśli nie będzie to konieczne, nie chciałby zmieniać zakresu obowiązków poszczególnych pracowników ani stosować nowych rozwiązań technologicznych.
  • Cele. Należy określić, w jaki sposób inicjatywa usprawniania procesu biznesowego wspiera realizację strategicznych celów całej organizacji. Należy również wskazać, jaki wpływ przedsięwzięcie to będzie miało na inne procesy oraz na ważniejszych interesariuszy, na przykład klientów lub dostawców firmy. Wyznaczone cele najlepiej jest wyrazić w liczbach.
  • Joe wskazuje, że poprawa wydajności zakładania nowych rachunków kredytowych pomoże w osiągnięciu strategicznego celu firmy, jakim jest szybsze i efektywniejsze zaspokajanie potrzeb klientów. Proces zakładania rachunków ma bezpośredni wpływ na poziom zadowolenia klientów, jest także związany z innym procesami z zakresu zatwierdzania wniosków kredytowych, na przykład z procesem oceny historii kredytowej wnioskodawcy. Joe w ten sposób określa pożądane usprawnienie procesu: "Klient, który chce u nas założyć rachunek, musi tylko raz dostarczyć nam informacje finansowe".

  • Harmonogram. Należy określić, jakie kolejne etapy trzeba zrealizować, aby usprawnić problematyczny proces, i podać przybliżone terminy zakończenia poszczególnych faz przedsięwzięcia. Joe wskazuje między innymi następujące kroki działania: opracowanie schematu nowego procesu zakładania kont (w ciągu dwóch miesięcy) i przeprowadzenie jego testów (przed końcem trzeciego kwartału).

Budowa zespołu, który zajmie się usprawnianiem procesów

Należy zdecydować, kto zajmie się przeprowadzeniem operacji uprawniania procesów. W skład zespołu projektowego powinny wejść następujące osoby:

  • Menedżer projektu: Menedżer zarządzający działem może sam podjąć się kierowania projektem lub wyznaczyć do tej roli inną osobę. Trzeba jednak pamiętać, że tę funkcję powinna pełnić osoba z doświadczeniem w pracy z innymi ludźmi nad konkretnymi zadaniami. Menedżer projektu jest odpowiedzialny za terminowe wykonanie zadań, rozwiązanie wszystkich problemów i realizację celów projektu.
  • Osoba odpowiedzialna za proces: Jej zadaniem jest zapewnić nieustanne usprawnianie procesu od momentu, w którym zespół opracuje nowy projekt tego procesu. Także i tę funkcję menedżer działu może pełnić osobiście. Odpowiedzialność za proces powinna ponosić osoba, która dobrze zna jego nowy projekt, jest otwarta na ewentualne dalsze zmiany i będzie umiała odpowiednio oddziaływać na wszystkich interesariuszy tego procesu. Musi ona również znać zasady efektywnego projektowania procesów, umieć oceniać wydajność nowych procesów i prowadzić dokumentację związaną z procesem (wykresy, standardowe procedury, listy rzeczy do zrobienia).
  • Osoby korzystające z procesu: W zespole powinny znaleźć się osoby, które pracują bezpośrednio przy realizacji danego procesu. Ważne jest, by dobrać reprezentacyjną próbę, a nie samych najlepszych ludzi.
  • Sceptycy: Korzystny wpływ na zespół projektowy może mieć udział jednego lub dwóch sceptyków - zapewne będą oni kwestionować pomysły większości, ale tym samym zmotywują zespół do prowadzenia bardziej owocnych dyskusji.
  • Moderator: Jeśli projekt usprawnienia procesu jest zakrojony na szeroką skalę, warto rozważyć zatrudnienie moderatora - eksperta w dziedzinie efektywnego prowadzenia spotkań. Bardzo często rola ta przypada menedżerowi projektu.
  • Ekspert w sprawach technologicznych: W przypadku większości procesów technologia odgrywa istotną rolę, a zatem możliwość skorzystania z porady eksperta w tych sprawach (na przykład administratora firmowej strony internetowej lub pracownika wsparcia technicznego) może okazać się bardzo cenna.

Ustalenie zasad współpracy

Należy sformułować podstawowe reguły współpracy między członkami zespołu projektowego.

Warto również uzgodnić takie kwestie, jak: częstotliwość zwoływania spotkań mających na celu omówienie poczynionych postępów i rozwiązywanie pojawiających się problemów, podział obowiązków, zasady przekazywania informacji wewnątrz zespołu czy zażegnywanie ewentualnych konfliktów.

W razie potrzeby powinno się również uzyskać dla projektu poparcie przełożonego - przedłożyć mu przekonujące uzasadnienie założenia, że usprawnienie danego procesu przyniesie firmie korzyści. Na koniec należy ustalić z przełożonym, kiedy i w jaki sposób zespół ma informować o kolejnych postępach.

Analiza aktualnie realizowanych procesów

Etapy analizowania procesów

Zidentyfikuj w wadliwym procesie element, który jest rzeczywistą przyczyną trudności.

Skoro projekt usprawnienia procesu został już zaplanowany, należy przejść do kolejnego zadania, czyli analizy procesu wskazanego jako problematyczny. Zadanie to składa się z następujących etapów:

  • Opracowanie schematu aktualnie realizowanego procesu (stworzenie dokumentacji określającej przepływ pracy w ramach procesu)
  • Analiza schematu procesu w celu wskazania ewentualnych problemów
  • Zasięgnięcie opinii interesariuszy (w tym również klientów firmy) na temat analizowanego procesu
  • Porównanie wydajności procesu z wydajnością podobnych procesów realizowanych w firmach konkurencyjnych

Po zakończeniu zdefiniowanych powyżej działań powinni Państwo dysponować zestawem dokumentów precyzyjnie opisujących aktualnie realizowany proces i formułujących pomysły dotyczące możliwości jego usprawnienia.

Opracowanie schematu aktualnie realizowanego procesu

quote beginW życiu, jak w szachach - wygrywa ten, kto umie przewidywać.quote end
Charles Buxton

Przy opracowywaniu schematu procesu wyznaczonego do usprawnienia, należy opisać wszystkie czynności wykonywane po kolei. Na przykład proces, który chce usprawnić Joe, regionalny menedżer ds. usług finansowych, może się składać z następujących czynności:

  • Przyjmowanie informacji o nowych klientach i składanych przez nich wnioskach kredytowych.
  • Przetwarzanie wniosków, od ich przyjęcia aż do podjęcia decyzji.
  • Wysyłanie wniosków do działu kredytów w celu dokonania ich analizy oraz akceptacji.

Aby opisać kolejne etapy aktualnie realizowanego procesu, należy zgromadzić wszelkie informacje na jego temat - na przykład: ile operacji wykonywanych jest w ramach jednego cyklu procesu lub jak często proces jest realizowany.

Dane zgromadzone podczas tej procedury należy wykorzystać do opracowania schematu blokowego opisującego obecnie realizowany proces. Schematy blokowe posługują się specyficznymi symbolami, oznaczającymi poszczególne rodzaje przedstawianych informacji. Symbole te definiuje poniższa tabela. Poniżej zamieszczono również przykładowe schematy blokowe.

Aktualnie realizowany proces powinien zostać opisany za pomocą dwóch schematów blokowych:

  • Schemat w skali makro: Składa się zazwyczaj z 2-7 najważniejszych elementów procesu.
  • Schemat funkcjonalny: Jest dokładniejszym opisem kolejnych etapów procesu - uwzględnia również stanowiska zajmowane przez osoby zaangażowane w realizację procesu oraz zadania, za których wykonanie są one odpowiedzialne.

Poniżej zamieszczony został przykład schematu aktualnie realizowanego procesu zakładania nowych kont kredytowych w firmie Joego:

Analiza aktualnie realizowanych procesów

Opracowanie schematu aktualnie realizowanego procesu

Ćwiczenie: Co oznacza ten symbol w danym schemacie?

Który symbol na schemacie blokowym oznacza odwołanie do innego procesu?




Co na schemacie blokowym symbolizuje romb?




Jaki symbol oznacza na schemacie blokowym czynność wykonywaną przez człowieka lub urządzenie?




Czy potrafią Państwo dopasować symbole do ich znaczeń?

Analiza schematu procesu pod kątem potencjalnych problemów

Opracowali już Państwo schemat procesu, który chcą Państwo usprawnić. Czy są Państwo w stanie wskazać potencjalne problemy dotyczące tego procesu?

Kluczowy temat

Należy przeanalizować każdy element schematu poprzez zadanie sobie następujących pytań:

  • W których punktach proces się zatrzymuje lub zwalnia?
  • W których momentach ludzie zazwyczaj się frustrują?
  • Które etapy procesu wydają się pochłaniać zbyt dużo czasu?
  • Które etapy procesu powodują, że ostatecznie wypracowuje się nie najlepsze rezultaty?
  • Które etapy procesu generują zdecydowanie zbyt duże koszty?

Po dokonaniu analizy swojego procesu Paul mógłby dojść na przykład do wniosku, że: Jego zespół byłby w stanie zaoszczędzić nieco czasu, dzięki automatyzacji niektórych etapów procesu. To pozwoliłoby zwiększyć wydajność procesu oraz zadowolenie realizujących go pracowników.

Opinie interesariuszy

Należy spotkać się z interesariuszami procesu (między innymi z przełożonym, innymi menedżerami oraz bezpośrednimi podwładnymi) i poprosić ich o wyrażenie opinii na temat procesu i wskazanie jego potencjalnych słabych punktów. Należy ich również zachęcić do sugerowania usprawnień.

Joe dokonał analizy swojego schematu procesu zakładania nowych rachunków i stwierdził, że jego zespół oszczędziłby sporo czasu, jeśli zbierałby całą niezbędną dokumentację w momencie przyjmowania wniosku kredytowego - to pozwoliłoby uniknąć konieczności kilkukrotnego kontaktowania się z klientem w późniejszych terminach. Uświadomił sobie również, że proces składa się z kilku punktów decyzyjnych, w których pracownik musi ocenić stan przetworzenia wniosku i w razie potrzeby podjąć działania zmierzające do usunięcia trudności. To właśnie na tych etapach najczęściej pojawiają się błędy i opóźnienia.

Joe postanawia porozmawiać z interesariuszami. Specjaliści ds. kredytów informują go, że większość ich czasu pochłania koordynowanie przepływu dokumentów między klientem a pracownikami działu kredytów. Dowiaduje się, że rzadko się zdarza, by klient na pierwsze spotkanie przyszedł z kompletem wymaganej dokumentacji (na przykład z zaświadczeniem o uzyskiwanych dochodach). Specjaliści ds. kredytów muszą uzyskać te informacje, by móc przyznać pożyczkę.

W trakcie rozmowy z interesariuszami należy koniecznie zapytać, jakie są ich oczekiwania wobec danego procesu. Następnie należy opracować specjalny raport, który wskazywałby oceny przyznane przez interesariuszy Państwa zespołowi za realizację poszczególnych etapów procesu oraz opisywałby takie funkcjonowanie procesu, które zostałoby ocenione najwyżej.

Klienci Joego chcieliby dostarczać firmie niezbędnych informacji tylko raz - w chwili składania wniosku kredytowego (spełnienie tego oczekiwania przełożyłoby się na maksymalną ocenę skuteczności procesu). Obecnie muszą kilkakrotnie podawać różne informacje - ich ocena aktualnie realizowanego procesu jest zaledwie dostateczna.

Porównywanie

Zasięgnięcie opinii interesariuszy nie wystarczy. Należy również sprawdzić, w jaki sposób inne firmy realizują proces, który chcą Państwo usprawnić. W tym porównaniu można uwzględnić firmy konkurencyjne, organizacje o podobnym profilu niebędące bezpośrednimi konkurentami oraz przedsiębiorstwa, które pod względem realizacji danego procesu uważane są za pierwszą ligę światową. Celem tego rodzaju działań benchmarkingowych jest znalezienie dodatkowych pomysłów na wprowadzenie usprawnień.

Aby zidentyfikować odpowiednie firmy, można skorzystać z zasobów agencji badania rynku, firm konsultingowych, stowarzyszeń branżowych i informacji posiadanych przez byłych pracowników innych firm. Mogą Państwo również spróbować skontaktować się z przedstawicielami innych organizacji i porozmawiać z odpowiednimi menedżerami na temat sposobów realizacji analizowanego procesu.

Przeprojektowywanie procesu

Jak zaprojektować nowy proces

Każdy z członków zespołu odgrywa istotną rolę w przeprojektowaniu procesu.

Dokonali już Państwo analizy aktualnego sposobu realizacji procesu wymagającego usprawnień. Nadszedł zatem czas, aby Państwa zespół przeprojektował proces w taki sposób, by wreszcie zaczął przynosić oczekiwane rezultaty. Faza przeprojektowywania procesu składa się z następujących etapów:

  • Opracowanie wizji lepszego procesu
  • Testowanie pomysłów zaproponowanych przez zespół
  • Analiza skutków wprowadzenia potencjalnych usprawnień
  • Bieżące opracowywanie dokumentacji związanej z przeprojektowywaniem procesu
  • Pozyskanie informacji zwrotnej od interesariuszy oraz utrwalenie przeprojektowanego procesu

Po zakończeniu procedury przeprojektowywania procesu powinni Państwo dysponować kompletem dokumentów opisujących rekomendowany projekt nowego procesu, zatwierdzony przez przełożonego i innych interesariuszy.

Wyobrażanie sobie lepszego procesu

Proszę sobie wyobrazić proces idealny - w jaki sposób by funkcjonował?

Kluczowy temat

Proszę usiąść wspólnie z pozostałymi członkami zespołu projektowego i spróbować sobie wyobrazić, jak mógłby wyglądać idealny proces. Należy się upewnić, że idealny proces rozwiązuje konkretne problemy biznesowe lub sprzyja wykorzystaniu szans wskazanych w celach projektu. W odwołaniu do wniosków z rozmów przeprowadzonych z interesariuszami, wyników benchmarkingu oraz innych danych uzyskanych na etapie analizowania procesu należy sformułować jak najwięcej pomysłów, które pozwoliłyby usprawnić analizowany proces.

Przy poszukiwaniu takich pomysłów nie należy posiłkować się schematem blokowym "aktualnie realizowanego" procesu — łatwiej jest stworzyć coś nowego, jeżeli nie ma się przed oczami bieżącego obrazu rzeczywistości. Następnie należy zastanowić się nad możliwościami poprawy wydajności procesu.

  • W pierwszej kolejności trzeba poszukać sposobów, które pozwoliłyby przekraczać oczekiwania klientów. Może da się poprawić precyzję, szybkość i jakość realizacji procesu? W jaki sposób można by proces usprawnić, aby klientom łatwiej współpracowało się z Państwa firmą?
  • Następnie należy się zająć poszukiwaniem sposobów na redukcję kosztów. Czy można wyeliminować z procesu jakieś zbędne kroki, aby zmniejszyć potrzebną do jego realizacji ilość zasobów i tym samym obniżyć koszty?
  • Trzecim elementem jest poszukiwanie pomysłów na skrócenie pojedynczego cyklu realizacji projektu, czyli czasu potrzebnego na jego pełną realizację. Czy w celu przyspieszenia procesu można wyeliminować jakieś zadania polegające na poszukiwaniu dodatkowych informacji?

Oprócz poszukiwania pomysłów na usprawnienie procesu należy się również zastanowić nad sposobami kontroli wydajności nowego procesu. Należy w tym celu wyznaczyć takie wskaźniki wydajności, które będą się odnosić do:

  • Zadowolenia klientów - na przykład, "Liczba telefonów, jakie musi wykonać klient, aby jego problem został rozwiązany " lub "Czas oczekiwania na połączenie".
  • Jakości - na przykład "Liczba usterek na etapie składania produktu".
  • Kosztów - na przykład "Comiesięczne nakłady na części".
  • Czasu realizacji jednego cyklu - na przykład "Liczba godzin potrzebnych na złożenie jednej sztuki produktu".

Pomysły zgłoszone przez zespół projektowy Joego

Zespół Joego przedstawił kilka pomysłów na usprawnienie procesu. Oto one:

  • Od razu prosić klientów o wszystkie niezbędne informacje. Obecnie informacje o kliencie są weryfikowane na późniejszych etapach procesu.
  • Teraz klient jest proszony o dostarczenie zaświadczenia o uzyskiwanych dochodach dopiero po tym, jak jego wniosek kredytowy zostanie zaakceptowany. W ten sposób powstaje jedno-, a czasem nawet trzydniowe opóźnienie, związane z faktem, że specjalista ds. kredytów musi się skontaktować z klientem.

    Analiza historii procesu wykazała, że krok ten został pierwotnie wprowadzony w celu uniknięcia sytuacji, w której dział kredytów przetwarza wniosek tylko po to, by się przekonać, że wnioskodawca nie spełnia warunków dotyczących minimalnych dochodów. Dziś jednak odrzuca się zaledwie niecałe 3 procent wniosków, a zatem w ramach nowego procesu klienci powinni mieć możliwość dostarczania zaświadczenia o uzyskiwanych dochodach już w momencie składania wniosku kredytowego. Takie rozwiązanie przyspieszyłoby cały proces i pozwoliłoby wyeliminować koszty związane z faktem, że specjalista ds. kredytów musi się po raz kolejny kontaktować z klientem w sprawie dokumentów.

  • Utworzenie dodatkowego stanowiska. Specjaliści ds. kredytów są odpowiedzialni za koordynowanie procesu ubiegania się o pożyczkę. Dbają między innymi, by pracownicy firmy otrzymali właściwe dokumenty i zapoznali się z nimi. Oznacza to, że specjaliści ds. kredytów muszą zajmować się wyjaśnianiem wszelkich niejasności i uzupełnianiem braków. Takie procedury wprowadzono, by każdy klient był osobiście obsługiwany przez specjalistę ds. kredytów. Znacznie ogranicza to jednak liczbę kredytów, jaką może zajmować się jeden specjalista. Co z kolei powoduje, że specjalista do spraw kredytów marnuje swój potencjał w zakresie generowania przychodów ze sprzedaży.

    Stworzenie stanowiska koordynatora ds. dokumentacji kredytowej pozwoliłoby rozwiązywać bieżące problemy z dokumentacją bez angażowania specjalistów ds. kredytów. Ci ostatni mieliby dzięki temu więcej czasu i mogliby obsłużyć większą liczbę nowych klientów. Czas specjalisty ds. kredytów sporo kosztuje - trzeba bowiem brać pod uwagę nie tylko jego wynagrodzenie i prowizje, lecz także czas, jaki marnuje na wypełnianie dokumentacji zamiast poszukiwać nowych klientów. Utworzenie stanowiska koordynatora ds. dokumentacji kredytowej pozwoliłoby firmie zaoszczędzić sporo pieniędzy, ponieważ zadanie polegające na kontaktowaniu się z klientami byłoby realizowane przez pracownika administracyjnego.

Testowanie pomysłów

Zespół projektowy może zaproponować kilka alternatywnych usprawnień dla realizowanego obecnie procesu. Należy zebrać jak najwięcej różnych pomysłów i szczegółowo je przeanalizować, by ostatecznie wybrać ten najlepszy. Warto rozważyć przedstawione poniżej metody testowania:

  • Podział na role: Członkowie zespołu projektowego starają się odegrać przebieg proponowanego procesu. Jeden członek zespołu wciela się w rolę klienta, inny przyjmuje zlecenie itd. Należy stworzyć fikcyjne (ale realistyczne) zamówienia, kontrakty, oferty itp., aby każdy członek zespołu mógł jak najlepiej odegrać swoją rolę. Należy uważnie obserwować przebieg procesu - identyfikować wąskie gardła, problemy natury koordynacyjnej oraz inne trudności, które mogłyby mieć negatywny wpływ na ocenę sprawności tego procesu.
  • Zespół projektowy Joego wyznacza jedną osobę do roli klienta. "Klient" posługuje się autentycznym wnioskiem kredytowym. "Specjalista ds. kredytów" sprawdza ręcznie wniosek i wypisuje sobie informacje niezbędne do jego weryfikacji i ewentualnej akceptacji. Kompletny wniosek jest następnie przekazywany działowi kredytów.

  • Ćwiczenie: Należy zacząć od autentycznych czynników wejściowych (zamówień, kontraktów, zleceń) i poprosić osoby, które miałyby rzeczywiście realizować ten proces, o podjęcie próby przekształcenia ich w konkretne rezultaty. Znów należy wypatrywać potencjalnych problemów lub innych niespodziewanych wydarzeń, które mogłyby zakłócać płynną realizację procesu.
  • Symulacja komputerowa: Wielu producentów oferuje programy, które umożliwiają menedżerom testowanie nowych procesów w różnych okolicznościach. Pozwala to zidentyfikować wąskie gardła oraz inne potencjalne problemy, które mogą pojawiać się w trakcie realizacji procesu. Jeśli mają Państwo dostęp do takiego oprogramowania, warto zastosować je w celu dokonania oceny procesu zarekomendowanego przez zespół projektowy.

Testowanie pomysłów pozwala na wprowadzanie modyfikacji na etapie, kiedy nie wymaga to jeszcze dużego wysiłku i nie wiąże się ze znacznymi kosztami. Daje również szansę dostrzeżenia poważniejszych błędów, których wcześniej nikt nie zauważył. Załóżmy, że w procesie testowanym przez Joego metodą podziału na role specjalista ds. kredytów prosi "klienta" o niezbędne dokumenty. "Klient" odpowiada: "Jakie dokumenty? Mam tylko wniosek kredytowy". Joe uświadamia sobie wówczas, że firma powinna dać klientowi listę potrzebnych dokumentów już w momencie złożenia wniosku. Cały proces byłby znacznie szybszy, a klienci mniej by się denerwowali.

Potencjalne skutki wprowadzania zmian

quote beginGenerał, który ma wygrać bitwę, przed jej rozpoczęciem rozważa wiele wariantów w swojej świątyni.quote end
Sun Tzu

Dalsza ocena proponowanych modyfikacji procesu wymaga zastanowienia się nad ich skutkami dla całej organizacji. Poniższa tabela przedstawia przykłady potencjalnych oddziaływań, jakie zmiana może wywierać na organizację jako całość.

Ocena skutków przeprojektowania procesu dla całej organizacji

Aspekt organizacyjny

Czy nowy proces będzie wymagał…

Struktura

Utworzenia nowych etatów, działów, zależności służbowych lub innych poważniejszych modyfikacji w dotychczasowej strukturze?

Pracownicy

Nowych umiejętności, wiedzy lub doświadczenia, które trzeba będzie pozyskać w ramach szkoleń dotychczasowych pracowników lub rekrutacji nowych?

Klienci

Opracowania nowych planów marketingowych lub komunikacyjnych, by poinformować klientów o nowym procesie i pomóc im w opanowaniu jego założeń?

Systemy

Stworzenia zupełnie nowych systemów (na przykład infrastruktury IT) lub znaczącej modyfikacji systemów wykorzystywanych dotychczas?

Po dokonaniu takiej oceny może okazać się, że zaproponowany przez zespół kształt nowego projektu wymaga dalszych poprawek.

Joe uświadamia sobie, że utworzenie stanowiska koordynatora ds. dokumentacji kredytowej mogłoby spowodować mniej staranne wykonywanie obowiązków przez specjalistów ds. kredytów. Postanawia zatem opracować system monitorowania, który pozwoliłby mu stwierdzić, którzy specjaliści najmniej dokładnie eliminują braki ze swoich wniosków. Informacje te będą jednym z elementów oceny pracy specjalistów ds. kredytów.

Analizy indywidualne
Redukowanie kosztów z głową

Przeprojektowywanie procesu

Potencjalne skutki wprowadzania zmian

Redukowanie kosztów z głową

Analiza indywidualna

Najważniejszym celem jest analizowanie struktury kosztów przez pryzmat podstawowych procesów i działań biznesowych. Nie chcieliśmy się zastanawiać, czy uda nam się obniżyć koszty podróżowania o 5 procent lub liczbę pracowników o 10 procent. Zadaliśmy sobie zatem pytanie: "Czym zajmuje się ta organizacja? Jakie najważniejsze procesy biznesowe realizuje? W jaki sposób można je ulepszyć i usprawnić?". Sądziliśmy, że uda nam się wówczas opisać poszczególne zadania w taki sposób, by były one przyjemniejsze dla pracowników. Mieliśmy nadzieję wyeliminować nudne i monotonne elementy, obniżyć wskaźnik błędów, a tym samym także frustrację, która wiąże się z koniecznością wykonywania kilkakrotnie tej samej pracy.

Nauczyłem się wówczas, że kiedy myśli się o konkurencyjności organizacji z punktu widzenia kosztów, nie można się jedynie koncentrować na ich tradycyjnych kategoriach. Trzeba zacząć od podstawowych pytań: Czym zajmuje się ta organizacja? Czy mogłaby to robić inaczej? Czy mogłaby to robić lepiej? Jak funkcjonują liderzy danej branży i dlaczego realizują swoje procesy właśnie w taki sposób? Musi to być naprawdę wszechstronna analiza, ponieważ tradycyjne metody obniżania kosztów nie przynoszą zazwyczaj wyraźnych skutków — ludzie nie są nimi zachwyceni, ponieważ zwykle nikt nie zadba o przedstawienie im wszystkich założeń realizowanej koncepcji. Tymczasem jeśli menedżerowi uda się zainspirować ludzi do poszukiwania lepszych sposobów wykonywania kolejnych zadań oraz do osiągania maksymalnie dobrych rezultatów (nawet podczas realizacji najprostszych zadań), odzew będzie prawdopodobnie o wiele większy.

W czasie zastanawiania się nad konkurencyjnością swojej organizacji warto rozważyć przeprojektowanie konwencjonalnych procesów. Pracownicy powinni być motywowani do poszukiwania niekonwencjonalnych i kreatywnych sposobów wykonywania zadań - zmiany dotychczasowych schematów pracy mogą spowodować wyraźną redukcję generowanych kosztów.

Paul Skinner

Prezes, Rio Tinto

Paul Skinner związał swoją karierę zawodową z branżą wydobywczą. Przez 40 lat pracował w kolejnych firmach z grupy Royal Dutch/Stell, w której zaczynał jeszcze jako student w 1963 roku. W swojej karierze pracował we wszystkich najważniejszych firmach wchodzących w skład tej grupy, w tym zajmował najwyższe stanowiska kierownicze w Wielkiej Brytanii, Grecji, Nigerii, Nowej Zelandii i Norwegii.

W 1999 roku został dyrektorem generalnym grupy ds. produktów ropopochodnych. W latach 2000-2003 był dyrektorem zarządzającym firmy Shell Transport and Trading Company, a także dyrektorem zarządzającym całej grupy.

Obecnie jest prezesem firmy Rio Tinto, notowanej na giełdach w Wielkiej Brytanii i Australii. W 2001 roku został członkiem zarządu, a w 2003 powierzono mu funkcję prezesa.

Paul Skinner zasiada również w zarządzie firmy Standard Chartered i zarządzie INSEAD, europejsko-azjatyckiej uczelni biznesowej.

Opracowywanie dokumentacji nowego procesu

Każdą nową wersję procesu biznesowego należy opracowywać w formie schematu blokowego. Nie należy na nim uwzględniać zbędnych szczegółów, zwłaszcza personaliów osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań - na takie informacje przyjdzie jeszcze czas. Na razie należy przygotować prosty schemat, który zostanie przedstawiony interesariuszom w celu uzyskania ich opinii i pomysłów.

Dodatkowe modyfikacje na podstawie uzyskanej informacji zwrotnej

Schemat blokowy proponowanego procesu należy zaprezentować interesariuszom (wraz z informacjami o całym procesie opracowywania tego projektu). Do grupy interesariuszy zaliczyć należy przełożonego oraz innych członków organizacji, którzy będą mieć styczność z tym procesem. Poniżej znajdują się przykładowe pytania, które warto zadać:

  • "Czy taki proces spełnia oczekiwania sformułowane w celach całego projektu? Czy pozwoli nam wykorzystać najważniejsze szanse?"
  • "Czy dostrzegają Państwo potencjalne problemy związane z realizacją nowego procesu?"
  • "Czy mają Państwo jakieś sugestie, które pozwoliłyby skuteczniej realizować proces i osiągać założone cele?"
  • "Czy Państwa zdaniem pominęliśmy jakiś ważny aspekt problemu? Jeśli tak, to czym jeszcze powinniśmy się zająć?"

Zwrócenie się do interesariuszy z prośbą o opinie jest bardzo ważne, ponieważ stanowi jeden z elementów budowania poparcia dla przeprojektowanego procesu. Osoby, które zgłaszają własne pomysły, zazwyczaj czują się bardziej zaangażowane w tworzenie nowego procesu. Dlatego czasami warto jeszcze raz zweryfikować swój projekt, aby uwzględnić w nim niektóre otrzymane opinie i sugestie.

Najważniejszym etapem prac jest przedstawienie ostatecznego projektu nowego procesu. Aby to było możliwe, zespół projektowy musi jednak jeszcze trochę popracować.

Przeprojektowywanie procesu

Dodatkowe modyfikacje na podstawie uzyskanej informacji zwrotnej

Ćwiczenie: Usprawnić ten wadliwy proces

Pickle Pagoda to mała sieć delikatesów, która co trzy miesiące stara się wprowadzić nowy zestaw kanapek i zup. Proces ten napotykał jednak pewne trudności. Okazywało się, że sieć nie jest w stanie opracować nowego zestawu na tyle szybko, by zmieścić się w trzymiesięcznym terminie. Sally — menedżer ds. operacyjnych — stworzyła zespół, który miał się zająć uprawnieniem procesu opracowywania nowych zestawów kanapek i zup, aby mógł być on realizowany w cyklu trzymiesięcznym. Zespół przedstawia Sally trzy możliwe rozwiązania.

W ramach pierwszego procesu kucharze opracowują nowy przepis, który jest następnie poddawany analizie kosztowej. Po dokonaniu analizy przepis wraca do dalszego opracowania i proces zaczyna się od nowa, lub rozpoczynają się szkolenia pracowników w zakresie przygotowywania nowego dania. Jeśli przepis zostanie zatwierdzony, pojawia się opóźnienie, ponieważ potrzebny jest czas na zakup niezbędnych składników. Nowy przepis trafia do produkcji dopiero po zakupieniu wszystkich składników. Czas realizacji pojedynczego cyklu tego procesu wynosi dwanaście tygodni.

Drugi proces przewiduje, że kucharze opracowują trzy nowe przepisy, które najpierw stają się podstawą szkolenia pracowników, a dopiero potem są poddawane analizie kosztowej. Po dokonaniu analizy przepisy wracają do dalszego opracowania i proces zaczyna się od nowa, lub trafiają do produkcji. Następuje wówczas opóźnienie, ponieważ potrzebny jest czas na zakupienie niezbędnych składników. Czas realizacji pojedynczego cyklu tego procesu wynosi dziesięć tygodni.

W ramach trzeciego procesu kucharze opracowują trzy nowe przepisy, które są następnie poddawane analizie kosztowej. Po dokonaniu analizy przepisy wracają do dalszego opracowania i proces zaczyna się od nowa, lub rozpoczynają się szkolenia pracowników w zakresie przygotowania nowego dania. Jednocześnie rozpoczyna się okres opóźnienia, spowodowany koniecznością nabycia niezbędnych składników. Po przeprowadzeniu szkoleń i przygotowaniu wszystkich składników uruchamiana jest produkcja. Czas realizacji pojedynczego cyklu tego procesu wynosi siedem tygodni.

Na które z nich Sally powinna się zdecydować?




Usprawnianie wadliwych procesów nie jest łatwe, jednak dzięki kolejnym doświadczeniom można wykształcić w sobie odpowiednie umiejętności.

Pozyskiwanie niezbędnych zasobów

Najważniejsza jest współpraca

Kiedy członkowie zespołu pracują razem nad procesem, rezultatem jest udany produkt końcowy.

Skoro zespół projektowy opracował już nowy kształt problematycznego procesu, nadszedł czas na wskazanie i pozyskanie zasobów niezbędnych do wprowadzenia zmian w życie.

Niezależnie od tego, w jakiej jednostce organizacyjnej Państwo pracują, na tym etapie niezbędna jest współpraca z innymi jednostkami i działami. W przypadku dużego zakresu proponowanych zmian najprawdopodobniej będą Państwo musieli blisko współdziałać przynajmniej z niektórymi działami z poniższej listy:

  • HR
  • IT
  • Finanse

Po zakończeniu tego etapu prac powinni Państwo dysponować wszystkimi zasobami niezbędnymi do wprowadzania planowanych zmian.

Różne rodzaje zasobów

Niezbędne zasoby mogą być różne w zależności od stopnia złożoności i zakresu zmian, jakie mają być wprowadzone do procesu. Wdrażanie nowego procesu może się wiązać na przykład z koniecznością:

  • Ustanowienia nowych stanowisk lub modyfikacji dotychczasowych. W przypadku wielu projektów związanych z usprawnianiem procesów biznesowych korzysta się z pomocy konsultantów lub zewnętrznych zleceniobiorców. Czasami trzeba przedefiniować zakres obowiązków nowych pracowników lub stworzyć zupełnie nowe stanowiska.
  • Oto przykład: zespół odpowiedzialny za usprawnianie procesów biznesowych w firmie SalesCo postanawia zindywidualizować proces sprzedaży. W tym celu musi zmniejszyć rewiry przydzielane poszczególnym pracownikom. Oznacza to, że obsadzenie wszystkich rewirów wiąże się z koniecznością zatrudnienia kilku nowych sprzedawców.

  • Zastosowania nowego sprzętu lub technologii. Niektóre inicjatywy zmierzające do usprawnienia procesów biznesowych wymagają zastosowania nowego sprzętu lub nowych rozwiązań technologicznych.
  • Oto przykład: firma NewBrand uznała, że musi zwiększyć wydajność procesu projektowania nowych produktów. Stwierdzono, że projektanci powinni mieć możliwość łatwiejszego dzielenia się swoimi plikami elektronicznymi ze specjalistami ds. marketingu oraz osobami odpowiedzialnymi za budowanie nowych produktów. Projektanci powinni mieć również możliwość szybszego przenoszenia swoich projektów na papier. Aby wprowadzić te zmiany, firma postanowiła nabyć nowe programowanie graficzne oraz nowy sprzęt drukujący.

  • Znalezienia nowych pomieszczeń w celu ustawienia sprzętu lub dla ludzi mających realizować nowy proces.
  • Zespół projektowy w firmie NewBrand stwierdza, że w dziale projektowym potrzebne będzie specjalne pomieszczenie na ustawienie nowego sprzętu drukującego.

  • Uzyskania wsparcia ekspertów ds. IT.
  • Oto przykład: firma BigCo postanowiła dokonać nowej segmentacji rynku i opracować nowe sposoby prowadzenia badań marketingowych. To wiąże się z koniecznością wzbogacenia stosowanego dotychczas systemu baz danych o klientach o nowe oprogramowanie wspomagające zarządzanie relacjami z klientem (CRM). Integracja nowego oprogramowania z systemami firmy wymaga interwencji kilku specjalistów z działu IT, których zadaniem będzie rozwiązywanie ewentualnych problemów z funkcjonowaniem nowego oprogramowania.

  • Przeprowadzenia szkoleń.
  • Gdy nowe oprogramowanie CRM zostanie już zainstalowane, pracownicy działu marketingu oraz pracownicy zajmujący się obsługą klientów będą musieli przejść szkolenie w zakresie posługiwania się nim.

  • Ustanowienia nowych obowiązków menedżerów. Nowe procesy bardzo często powodują, że menedżerowie muszą przyjąć na siebie nowe obowiązki.
  • Oto przykład: menedżer działu, w którym usprawniono jakiś proces, może zechcieć oceniać swoich podwładnych na podstawie nowych kryteriów, bardziej odpowiednich dla usprawnionego procesu.

Oczywiście większość inicjatyw mających na celu usprawnienie procesów biznesowych to przedsięwzięcia o ograniczonym zasięgu, wymagające zaangażowania znacznie mniejszych ilości zasobów. Wróćmy jednak do przykładu Joego, który wprowadza zmiany do procesu zakładania nowych rachunków kredytowych. W związku z tymi modyfikacjami dział HR powinien opisać nowe stanowisko koordynatora dokumentacji kredytowej. Być może warto, by Joe poprosił o pomoc również kogoś z działu IT, aby upewnić się, że specjaliści ds. kredytów wprowadzają dane o klientach do systemu za pomocą odpowiednich aplikacji.

Pozyskiwanie zasobów

Wiedzą już Państwo, jakie zasoby będą potrzebne. Trzeba zatem zacząć je zdobywać. Zbudowanie niezbędnej infrastruktury i pozyskanie wszystkich potrzebnych materiałów będzie najprawdopodobniej wymagać współpracy z wieloma działami i jednostkami organizacyjnymi.

Na przykład:

  • Jeśli przeprojektowany proces wymaga nabycia nowych urządzeń lub rozwiązań technologicznych, trzeba będzie je zakupić za pośrednictwem działu zakupów bądź działu IT.
  • Jeśli trzeba przeszkolić wielu pracowników, dział HR zajmie się zapewnieniem niezbędnych szkoleń i warsztatów.
  • Jeśli szkoleniu musi zostać poddana tylko jedna osoba, która dodatkowo ma wykonywać stosunkowo nieskomplikowane zadania, nie ma potrzeby angażowania działu HR. Wystarczy poprosić innego pracownika Państwa działu o spotkanie z nową osobą i wyjaśnienie jej, jak powinna wykonywać dane zadania.

Wdrażanie nowego procesu

Przed wdrożeniem nowego procesu

Dysponują już Państwo niezbędnymi zasobami, a nowy proces został zaplanowany i przetestowany. Są Państwo zatem gotowi do wdrożenia nowego procesu, czyli rozpoczęcia jego realizacji w ramach działalności firmy.

Wielu ekspertów jest zdania, że wdrożenie nowego procesu to najtrudniejszy etap prac nad usprawnianiem procesów biznesowych. Aby zwiększyć swoje szanse na sukces, należy postrzegać wdrażanie nowego procesu jako działania dwuetapowe:

  • Identyfikacja i usunięcie potencjalnych przeszkód
  • Skuteczne uruchomienie nowego procesu

Zrozumienie potencjalnych barier

quote beginPrzezwyciężone trudności to wygrane szanse.quote end
Winston Churchill

Przed rozpoczęciem wdrażania nowego procesu dobrze jest przeanalizować wszystkie trudności, jakie potencjalnie mogą wystąpić. Następnie warto się zastanowić, czy zostały podjęte wszystkie możliwe kroki, aby tych potencjalnych problemów uniknąć. Poniższa tabela przedstawia najczęściej występujące przeszkody oraz kilka metod ich eliminacji.

Przeszkody, które mogą się pojawić podczas wdrażania nowego procesu

Przeszkoda

Wyjaśnienie i przykłady

Działania zaradcze

Opór ze strony pracowników

Każda zmiana procesu wiąże się z domyślnym założeniem, że dotychczas pracownicy coś robili źle. Można się zatem spodziewać pewnego oporu z ich strony - szczególnie w sytuacji, gdy pracownikom trudno jest dostrzec korzyści wynikające z wprowadzania zmian.

Na obawy pracowników należy odpowiedzieć poprzez wskazanie, w jaki sposób nowy proces rozwiązuje problemy związane z realizacją procesu. Należy również jasno przedstawić informacje dotyczące zmiany zakresu obowiązków oraz związane z nimi zmiany w uposażeniu.

Opór ze strony menedżerów

Jeśli przeprojektowany proces jest realizowany w kilku działach lub jednostkach organizacyjnych, wdrożenie jego nowej wersji może spowodować niezadowolenie ze strony innych menedżerów. Niektórzy z nich mogą po prostu nie chcieć zmieniać dotychczas stosowanych procedur, a tym samym mogą odmawiać przystosowania się do założeń nowego procesu.

Ten problem musi zostać rozwiązany zanim nastąpi wdrożenie nowego procesu (najlepiej w fazie opracowywania lub testowania procesu). Menedżerowie muszą zrozumieć, że nowy proces ułatwi im pracę lub (i) pozwoli osiągać lepsze wyniki.

Aby zyskać ich poparcie, warto zwracać uwagę na problemy biznesowe powodowane przez bieżący proces, dotychczasowe wyniki oraz możliwość ich wyraźnego poprawienia, którą daje nowy proces. Należy także podkreślać wszelkie inne korzyści (w tym także korzyści dla samych menedżerów) płynące z faktu wdrożenia nowych rozwiązań.

Brak sponsora projektu

Każda zmiana procesu wymaga sponsora - osoby z kierownictwa firmy, która będzie wspierać cały projekt. W przypadku zmian zakrojonych na szeroką skalę, sponsorem może być sam dyrektor generalny lub inny przedstawiciel dyrekcji.

Sponsor projektu gwarantuje skuteczne wdrożenie nowego procesu i dokonanie nowego podziału obowiązków.

Jeśli projekt nigdy nie miał sponsora, w ogóle nie powinien być realizowany. Jeśli sponsor się zmienił lub stracił zainteresowanie projektem, należy mu ponownie uświadomić korzyści płynące w wdrożenia nowego procesu.

Należy zadbać o to, by sponsor projektu w sposób widoczny dla innych wyrażał swoje poparcie dla wdrażanych zmian. Napisana przez niego notatka lub e-mail nie wystarczą. Ludzie muszą zobaczyć, że sponsor w razie potrzeby podejmie nawet najtrudniejsze decyzje, by doprowadzić do skutecznego wdrożenia nowego procesu.

Wielu przeszkód implementacyjnych można uniknąć już na samym początku realizacji projektu usprawniania procesu biznesowego. Można na przykład na wczesnych etapach prac uświadamiać menedżerom i pracownikom, jak istotna jest zmiana procesu oraz zachęcać ich do aktywnego uczestnictwa w projekcie. Uczestnictwo w fazie testowej pomaga zrozumieć, że wprowadzenie zmian jest w pełni wykonalne - uczestnicy tej fazy są zwykle bardziej zaangażowani w realizację projektu.

Skuteczne uruchomienie nowego procesu

Skuteczne uruchomienie nowego procesu wymaga odpowiednich przygotowań, w tym w szczególności podjęcia działań w takich dziedzinach jak:

  1. Komunikacja. Należy poinformować organizację z wyprzedzeniem o planowanym terminie wdrożenia nowego procesu. Pracownicy, menedżerowie oraz inni interesariusze muszą mieć czas, by zrozumieć, dlaczego udoskonalony proces jest potrzebny, na czym będzie polegał, co się zmieni na lepsze, kto jest zaangażowany w cały projekt i co się stanie, gdy nowy proces stanie się stałym elementem codziennego funkcjonowania firmy. W większości przypadków tego rodzaju informacji nigdy nie jest za wiele.
  2. Edukacja i zaznajomienie. Należy dążyć do tego, by członkowie organizacji lepiej rozumieli, na czym nowy proces ma polegać. Można uwzględnić udział w testowaniu projektu z podziałem na role, ćwiczeniach z nowym procesem lub przeprowadzaniu symulacji komputerowej. Techniki te są niezbędne na etapie przeprojektowywania problematycznego procesu, lecz można je również wykorzystać w celu testowania i demonstrowania go innym członkom organizacji. Jeśli postanowią Państwo przećwiczyć nowy proces, warto zaprosić do udziału w tej próbie wszystkie osoby, które mają go realizować. Należy poprosić je, by starały się jak najwierniej naśladować wszystkie rzeczywiste czynności. Państwa zadaniem jest wówczas wypatrywanie potencjalnych problemów i poszukiwanie metod ich rozwiązania.
  3. Pilotowanie (w razie potrzeby). Jeśli podejrzewają Państwo, że realizacja nowego procesu może wywołać jeszcze jakieś nowe problemy, warto taki proces pilotować. W fazie pilotażowej realizują Państwo proces dokładnie tak samo, jakby był on już ostatecznie wdrożony, jednak ograniczają jego zakres oddziaływania. Można go na przykład wypróbować na wybranej grupie klientów, wybranym regionie lub na wybranej kategorii produktów. Fazę pilotażową można również ograniczyć czasowo, na przykład do kilku miesięcy. Po zakończeniu tego etapu należy ocenić wydajność nowego rozwiązania.

    Pilotowanie nowego procesu jest bardziej ryzykowne niż jego testy, ponieważ wiąże się z jego realizacją w kontaktach z prawdziwymi klientami i z wykorzystaniem rzeczywistych produktów lub usług. Uważny monitoring fazy pilotażowej pozwala jednak rozwiązywać ewentualne problemy natychmiast, jak się pojawią. Co więcej, można wówczas liczyć na bardzo wartościową informację zwrotną, która pomoże jeszcze bardziej ulepszyć nowy proces. Pilotowanie procesu ma jeszcze jedną zaletę - osoby uczestniczące w tej fazie będą mogły pomóc w szkoleniu pozostałych członków organizacji, gdy realizacja nowego procesu ruszy pełną parą. Warto również zwrócić uwagę na fakt, że osoby sceptycznie nastawione do nowego procesu będą miały szansę zaobserwować, jak sprawdza się on w praktyce i przekonać się, że jest naprawdę wydajny.

  4. Wdrożenie. Należy rozpocząć realizację nowego procesu. Wiąże się to z rozpoczęciem gromadzenia danych na temat jego wydajności i z gotowością do odpowiadania na pytania ludzi, którzy muszą zmienić dotychczasowy sposób wykonywania swojej pracy. Warto pamiętać o krzywej uczenia się i przygotować się na to, że ludzie będą potrzebować nieco czasu na pełne opanowanie nowego procesu.
  5. Zerwanie z przeszłością. Należy wyeliminować wszelkie elementy związane z dotychczasowym procesem, aby nie kusiły pracowników do powrotu do starych przyzwyczajeń. Mogą to być na przykład stare formularze, druki, sprzęt itp. Takie działanie będzie wyraźnym sygnałem, że stary proces już nie wróci.

Nieustanne usprawnianie procesu

By nieustannie usprawniać realizowany proces

Dokładne monitorowanie procesu umożliwi ci jego ciągłe usprawnianie.

Nowy proces został wdrożony, a przed Państwem pojawia się kolejne wyzwanie: trzeba zadbać o to, aby nieustannie przynosił oczekiwane rezultaty. Potrzebny jest zatem system, który pozwoliłby monitorować i usprawniać system w trybie ciągłym. Oznacza to konieczność bieżącego identyfikowania problemów i wprowadzania modyfikacji, które usuną źródło tych problemów.

Nieustanne usprawnianie procesu wymaga:

  1. Monitorowania wydajności procesu na podstawie określonych wcześniej wskaźników.
  2. Określania niezbędnych decyzji i podejmowania ich.
  3. Uaktualniania wskaźników wydajności oraz ich wartości docelowych.

Kontrola wydajności procesu

Na etapie przeprojektowywania opracowali Państwo wskaźniki służące do pomiaru wydajności nowego procesu. Wskaźniki te (wraz z przypisanymi im wartościami docelowymi) wykorzystuje się do monitorowania nowego procesu i wprowadzania w razie potrzeby niezbędnych poprawek.

Poniższa tabela przedstawia przykłady takich wskaźników, ich wartości docelowe oraz określa, jakie dane są związane z konkretnym wskaźnikiem.

Wskaźniki, wartości docelowe i dane

Rodzaj wskaźnika

Przykład

Przykład wartości docelowej

Dane i ich źródła

Związany z jakością: Czy rezultaty realizacji nowego procesu są wolne od wad i błędów?

W przypadku procesu, który usprawniano w celu poprawy niezawodności danego urządzenia, wskaźnikiem może być: liczba awarii w miesiącu.

Nie więcej niż dwie awarie miesięcznie.

Comiesięczne raporty o awaryjności, składane przez pracowników działu produkcji.

Związany z czasem trwania jednego cyklu: Czy rezultaty realizowanego procesu są otrzymywane na czas?

W przypadku procesu, który usprawniano w celu przyspieszenia rekrutacji, wskaźnikiem może być: liczba tygodni potrzebnych na zapełnienie wakatu.

Nie więcej niż cztery tygodnie na zapełnienie wakatu.

Informacje o czasie trwania procesu rekrutacji, przedstawiane przez menedżera HR po zatrudnieniu nowej osoby.

Związane z zadowoleniem klientów: Czy klienci są zadowoleni z rezultatów realizowanego procesu?

W przypadku procesu, który usprawniano w celu zwiększenia zadowolenia klientów z pracy Państwa zespołu, wskaźnikiem może być: liczba telefonów, jakie musi wykonać klient, zanim dział obsługi klienta rozwiąże jego problem.

Do rozwiązania problemu klienta wystarcza jeden telefon.

Wyniki badań zadowolenia klientów, dokumentacja telefonicznego centrum obsługi klienta.

Związane z kosztami: Czy rezultaty realizacji projektu nie są osiągane zbyt dużym kosztem?

W przypadku procesu, który usprawniano w celu podniesienia zwrotu z inwestycji w usługi konsultingowe, wskaźnikiem może być: suma wydawana miesięcznie na usługi konsultantów.

Wydatki na usługi konsultantów na poziomie od 15 do 20 tys. dolarów miesięcznie.

Miesięczne sprawozdania dotyczące wydatków, składane przez tych menedżerów, którzy korzystają z pomocy konsultantów.

Nieustanne usprawnianie procesu

Kontrola wydajności procesu

Skrócenie czasu trwania jednego cyklu

Analiza indywidualna

Z możliwością skracania czasu trwania cyklu spotkałem się po raz pierwszy, kiedy zacząłem kierować firmą z branży półprzewodników. Branża ta zajmuje się produkcją zaawansowanych technologicznie krzemowych chipów.

Udało nam się ustalić, że kiedy wydawaliśmy polecenie wyprodukowania kilku tysięcy półprzewodników, otrzymywaliśmy gotowy produkt po 110 dniach. A zatem braliśmy te półprzewodniki i wysyłaliśmy je w tamtym okresie bodaj na Tajwan, gdzie chipy były montowane. A następnie ściągaliśmy je z powrotem i sprzedawaliśmy klientom. Zatem od momentu wystawienia zlecenia do momentu dostarczenia gotowego produktu do klienta czasem mijało nawet 11 miesięcy.

Problem polega na tym, że przy długim okresie realizacji zamówień i długim cyklu produkcyjnym nie można szybko reagować na zmiany zachodzące na rynku. Sytuację rynkową trzeba było zatem prognozować z przynajmniej rocznym wyprzedzeniem, co samo w sobie jest już niepoważne. Nie można przecież oczekiwać od sprzedawców czy kogokolwiek innego, że uda im się z jakąkolwiek precyzją przewidzieć, co się wydarzy w tak długim okresie. Nie mieliśmy zatem innego wyjścia jak tylko skrócić cykl produkcyjny. Popracowaliśmy trochę nad naszym cyklem i po kilku miesiącach udało nam się opracować dość wydajne systemy. 110 dni skróciliśmy do 30 dni, a kiedy skończyliśmy wszystkie nasze prace, udało nam się dojść aż do 17 dni.

Firma, która stara się skracać czas trwania pojedynczego cyklu procesu, staje się bardziej elastyczna i szybciej reaguje na zmiany zachodzące na rynku. Jest też w stanie podnosić swoją wydajność oraz jakość świadczonych usług.

John Whybrow

Prezes, Wolseley

Początki kariery zawodowej Johna Whybrowa sięgają 1968 roku i firmy English Electric Company. W 1970 roku rozpoczął pracę w Philipsie. Stopniowo awansował na coraz wyższe stanowiska, aż w 1987 roku został dyrektorem zarządzającym jednostki Philips Power Semiconductors and Microwave.

W 1993 roku został prezesem i dyrektorem zarządzającym w Philips Electronics UK. Następnie - prezesem i dyrektorem generalnym Philips Lighting Holding w Holandii.

Od maja 1998 roku do kwietnia 2002 roku był wiceprezesem Royal Philips Electronics. Zasiadał również w zarządzie tej spółki i odpowiadał za kierowanie programami związanymi z jakością oraz prowadzeniem działalności internetowej.

John Whybrow został członkiem zarządu firmy Wolseley w 1997 roku, a obecnie jest jej prezesem. Od 2003 roku zasiada również w zarządzie firmy prowadzącej sprzedać detaliczną sprzętu RTV i AGD - Dixons.

Nieustanne usprawnianie procesu

Kontrola wydajności procesu

Ćwiczenie: Dobór odpowiednich wskaźników wydajności

Które aspekty wydajności procesu można najlepiej zmierzyć przy pomocy poniższych wskaźników?

Proces zarządzania należnościami: kwoty, jakie firma musi zapłacić dostawcom za ich produkty i usługi





Proces obsługi klienta: liczba dni potrzebnych na naprawę uszkodzonego produktu





Proces wsparcia technicznego: Liczba dzwonków telefonu przed odebraniem przez konsultanta z centrum telefonicznej obsługi klienta





Proces produkcji: Procentowy spadek miesięcznego wskaźnika marnotrawionych materiałów





Proces budżetowania: Liczba tygodni potrzebnych na opracowanie ostatecznego budżetu działu





Proces redagowania gazetki: Liczba prenumeratorów, którzy odnawiają swoje subskrypcje





Proces produkcji: Liczba awarii urządzeń na miesiąc





Proces opracowywania sprawozdań: Czytelność sprawozdań finansowych





Czy potrafią Państwo dopasować wskaźniki do procesów, które są za ich pomocą mierzone?

Monitorowanie wydajności procesu

Sponsor procesu może zechcieć co jakiś czas skontrolować efekty prac nad realizacją projektu, aby ocenić jego wydajność - przyjdzie pogawędzić z osobami odpowiedzialnymi za wdrażanie zmian, będzie obserwował ich pracę i sprawdzał, czy wszystko odbywa się zgodnie z procedurami.

Sponsor projektu powinien również prowadzić graficzną dokumentację wszystkich wskaźników wydajności procesu oraz porównywać otrzymywane dane z wyznaczonymi wartościami docelowymi. Jeśli umieści tego rodzaju wykres w widocznym miejscu, zadba o to, by wszyscy pracownicy odpowiedzialni za realizację procesu mogli na bieżąco analizować osiągane wyniki.

Poniższa tabela przedstawia przykład takiej prezentacji, opracowanej dla przeprojektowanego procesu Joego.

Wskaźnik

Wartość docelowa

Wartość rzeczywista

Komentarz

Średni czas przetworzenia wniosku kredytowego.

24 godziny od momentu otrzymania kompletnego wniosku.

Średnio 36 godzin.

Dział oceny ryzyka nadal odrzuca wnioski, ponieważ załączona do nich dokumentacja jest niekompletna.

Procent otrzymanych kompletnych wniosków.

80% złożonych wniosków zawiera kompletną dokumentację.

69% złożonych wniosków zawiera kompletną dokumentację.

Specjaliści ds. kredytów nie zawsze wręczają klientom listę niezbędnych dokumentów.

Średnia liczba pytań klientów, na które jeszcze nie odpowiedziano.

Zero. Klient bezzwłocznie otrzymuje odpowiedzi na wszystkie swoje pytania.

150 pytań klientów, na które jeszcze nie odpowiedziano.

Liczba ta maleje (wcześniej było około 300 takich pytań miesięcznie).

Podejmowanie niezbędnych działań

Jeśli realizowany proces przynosi rezultaty gorsze niż przewidywano, powinni Państwo zastanowić się wspólnie z zespołem projektowym, czy nie należy podjąć jakichś działań zaradczych.

Mogą się zdarzyć takie sytuacje, w których postanowią Państwo nie podejmować żadnych decyzji.

Oto przykład: Joe postanawia nie podejmować żadnych działań w związku ze 150 pytaniami klientów, na które nikt jeszcze nie odpowiedział. Liczba ta zmniejszyła się (dotychczas było około 300 takich pytań miesięcznie) i Joe spodziewa się, że dalsza realizacja usprawnionego procesu spowoduje, że liczba ta sama osiągnie w końcu wartość zero.

W innych przypadkach niewystarczającej wydajności mogą Państwo stwierdzić, że należy podjąć pewne działania.

Oto przykład: zespół projektowy Joego postanawia, że wprowadzi pewne modyfikacje do sposobu wykonywania pracy przez specjalistów ds. kredytów, aby liczba wniosków z kompletną dokumentacją zbliżyła się do docelowych 80 procent.

Menedżer projektu powinien się upewnić, że członkowie zespołu nie będą na własną rękę realizować swoich pomysłów i że najpierw skonsultują je ze sponsorem. To bowiem sponsor powinien dokonywać oceny pomysłów, ponieważ to on potrafi najlepiej oszacować wpływ proponowanych zmian na inne procesy i działy organizacji.

Uaktualnianie wskaźników i ich wartości docelowych

Wraz z upływającym czasem zmieniają się warunki biznesowe, a to oznacza, że może zaistnieć potrzeba zweryfikowania wskaźników i ich wartości docelowych określonych dla usprawnionego procesu.

Oto przykład: konkurencja w branży usług finansowych staje się coraz ostrzejsza i zespół projektowy uznaje, że wartość docelowa wskaźnika kompletnych wniosków określona jako: "80% złożonych wniosków zawiera kompletną dokumentację" nie jest już wystarczająco wysoka, aby firma zachowała swoją przewagę konkurencyjną. Zapada zatem decyzja o podniesieniu wartości tego wskaźnika do 95%.

Zapewne zauważyli już Państwo, że usprawnianie procesów biznesowych wymaga wiele cierpliwości i konsekwencji w działaniu. Trzeba jednak pamiętać, że osiągane dzięki temu korzyści naprawdę rekompensują ten wysiłek. Dzięki nieustannemu usprawnianiu procesów biznesowych realizowanych w Państwa firmie bądź dziale zwiększają Państwo ich wydajność i redukują koszty - to natomiast niewątpliwe przekłada się na korzyści dla Państwa działu i całej organizacji.

Praktyka

Scenariusz

Część 1

Część 1

Lynn została niedawno zatrudniona przez firmę Xtreme Gear — producenta sprzętu sportowego, który oferuje swoje produkty w sprzedaży detalicznej na terenie całego kraju — do kierowania ośmioosobowym regionalnym zespołem sprzedażowym. Jako zapalony miłośnik kajakarstwa górskiego, Lynn to osoba bardzo niezależna. Jednym z głównych powodów, dla których podjęła tę pracę, była kultura zespołu oraz nacisk na autonomię jego członków.

Sprzedawcy z grupy Lynn naprawdę czerpią radość ze swojej pracy. Kiedy jednak przełożony Lynn porównuje wyniki jej zespołu z wynikami innych zespołów, wychodzą na jaw pewne kłopotliwe fakty. Członkowie innych zespołów regionalnych obsługują średnio po 45 klientów, podczas gdy średnia w zespole Lynn wynosi zaledwie 35 klientów na pracownika. Równie niepokojące jest to, że inne zespoły podnoszą całkowitą liczbę swoich klientów o 10 procent miesięcznie, natomiast sprzedawcy Lynn pozyskują miesięcznie jedynie 5 procent nowych klientów.

Lynn doskonale zdaje sobie sprawę z faktu, że coś trzeba zmienić, jednak na razie nie wie, w jaki sposób podejść do tego problemu.

W jaki sposób Lynn powinna zaradzić sytuacji, w której jej zespół uzyskuje przeciętne wyniki?

Rozważ wszystkie możliwości.

  • Stwierdzić, że jej zespół nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału. Zachęcić go do cięższej pracy nad pozyskiwaniem nowych klientów (na przykład poprzez większą liczbę rozmów telefonicznych z potencjalnymi klientami). Wzmocnić swoje przesłanie decyzją o zwolnieniu sprzedawców o najmniejszej liczbie obsługiwanych klientów i zastąpieniu ich nowymi pracownikami.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Gdyby Lynn postąpiła w taki sposób, popełniłaby bardzo często spotykany błąd - za problemy z wynikami obwiniałaby ludzi, a nie procesy. Kiedy w zespole pojawiają się problemy z wynikami, wielu menedżerów zaczyna szukać winnego. Czasami posuwają się nawet do zwalniania rzekomo winnych osób, co jest reakcją kosztowną i szkodliwą z punktu widzenia zespołu. Po jakimś czasie okazuje się, że problem się powtarza. A wszystko przez to, że większość trudności, z jakimi zmagają się firmy, ma swoją przyczynę w problemach z procesami, a nie w działaniach niekompetentnych pracowników. Jeśli Lynn chce poprawić wyniki osiągane przez swój zespół, musi zająć się problemem związanym z procesem, który tak naprawdę odpowiada za całą złą sytuację. Zwykłe zmuszanie ludzi do cięższej pracy i zwalnianie rzekomo niekompetentnych członków zespołu raczej nie przyniesie poprawy na dłuższy czas.

  • Stwierdzić, że jej zespół mógłby znacznie skorzystać na stosowaniu najnowszego oprogramowania do zarządzania sprzedażą, które zbiera obecnie rewelacyjne recenzje. Opracować uzasadnienie biznesowe inwestycji w nową technologię, która pozwoliłaby dużo łatwiej niż dotychczas śledzić informacje o potencjalnych klientach, bieżących klientach oraz inne szczegółowe dane.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Gdyby Lynn postąpiła w taki sposób, popełniłaby bardzo często spotykany błąd - uwierzyłaby, że sam fakt zastosowania nowej technologii pozwoli poprawić uzyskiwane wyniki. Wielu menedżerów za problemy z wynikami obwinia stosowane rozwiązania technologiczne, a nie procesy. Kiedy w zespole pojawiają się gorsze wyniki, menedżerowie mogą odczuwać przemożną chęć inwestowania w nowe technologie, które miałyby rozwiązać dany problem - jest to reakcja kosztowna i szkodliwa z punktu widzenia zespołu. A wszystko przez to, że większość trudności, z jakimi zmagają się firmy, mają swoją przyczynę w problemach z procesami, a nie w nieodpowiedniej technologii. Ten sam problem i tak w końcu pojawi się ponownie. Jeśli Lynn chce poprawić wyniki osiągane przez swój zespół, musi zająć się problemem związanym z procesem, który tak naprawdę odpowiada za całą złą sytuację. Sam fakt zastosowania nowego rozwiązania technologicznego raczej nie przyniesie poprawy na dłuższy czas.

  • Zauważyć, że w porównaniu z innymi regionalnymi zespołami sprzedaży jej ludzie nieco inaczej podchodzą do kwestii zarządzania relacjami z klientem, a następnie przeprowadzić rozmowy ze swoimi ludźmi, by dowiedzieć się, w jaki sposób wypełniają oni swoje obowiązki.

  • Prawidłowy wybór. Lynn podjęła mądrą decyzję. Zamiast obarczać winą rzekomo niekompetentnych pracowników lub niewłaściwe rozwiązania technologiczne, Lynn uznała, że za złe wyniki odpowiada proces. Kiedy w zespole pojawiają się problemy z wynikami, wielu menedżerów obarcza winą ludzi lub stosowane technologie. Zwalniają rzekomo niekompetentne osoby i inwestują w nowe technologie, choć oba te rozwiązania są bardzo kosztowne i szkodliwe z punktu widzenia zespołu. Po jakimś czasie problem pojawia się jednak ponownie. A wszystko przez to, że większość trudności, z jakimi zmagają się firmy, ma swoją przyczynę w problemach z procesami, a nie w nieodpowiedniej technologii lub niekompetentnych pracownikach. Zajmując się wadami procesu, Lynn ma dużo większe szanse na osiągnięcie trwałych rezultatów.

Część 2

Część 2

Lynn rozmawia z kilkoma członkami swojego zespołu, aby dowiedzieć się, w jaki sposób wypełniają swoje obowiązki. Dowiaduje się dzięki temu, że każdy sprzedawca zarządza własnym kalendarzem i stara się umawiać w jednym dniu roboczym na tyle wizyt u klientów, ile jest w stanie odbyć. Między kolejnymi spotkaniami sprzedawcy usiłują dzwonić i wysyłać e-maile do innych aktualnych i potencjalnych klientów, w celu wygenerowania zamówień na przyszłość.

Na podstawie uzyskanych informacji Lynn opracowuje schemat blokowy "aktualnie realizowanego" procesu. Schemat opisuje pracę wykonywaną przez jej sprzedawców w celu zawarcia transakcji. Schemat od razu pokazuje poważny problem: im więcej spotkań z klientem ma w danym dniu sprzedawca, tym mniej ma czasu na umawianie się z innymi aktualnymi i potencjalnymi klientami. Mniej czasu na planowanie następnych spotkań oznacza mniej umówionych spotkań. Mniej spotkań to z kolei mniej nowych klientów i wolniejszy wzrost tego wskaźnika.

Lynn uświadamia sobie, że proces umawiania spotkań z klientami wymaga usprawnienia, gdyż w przeciwnym razie jej zespół nie ma co liczyć na poprawę uzyskiwanych wyników. Nie do końca wie jednak, jak powinna postąpić w tej sytuacji.

Jakie działania powinna podjąć Lynn, aby przeprojektować swój proces?

Rozważ wszystkie możliwości.

  • Pokazać schemat blokowy aktualnie realizowanego procesu kilku członkom zespołu, swojemu szefowi oraz innym menedżerom, a następnie poprosić ich o wskazanie, które elementy aktualnie realizowanego procesu powinny zostać ich zdaniem zmienione, aby zespół zaczął osiągać lepsze wyniki.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Rozmawiając z ludźmi na temat pomysłów na nowy proces, Lynn nie powinna im pokazywać schematu blokowego aktualnie realizowanego procesu. Takie działanie mogłoby spowodować, że zarówno ona, jak i jej rozmówcy pozostaną pod zbyt dużym wpływem status quo. Aby uniknąć takiej sytuacji, Lynn powinna zachęcić wszystkich do wyobrażenia sobie lepszego procesu. Może pomóc ludziom w generowaniu najróżniejszych pomysłów, organizując burze mózgów, na których będzie zadawać następujące pytania: "Jak naszym zdaniem proces powinien funkcjonować w idealnym świecie?" lub "Co moglibyśmy zrobić, aby osiągnąć wyniki lepsze od oczekiwanych?".

  • Porozmawiać na ten temat z kilkoma swoimi sprzedawcami o największym stażu. Zapytać ich, jak ich zdaniem powinien wyglądać idealny proces planowania spotkań z klientami, a następnie poprosić ich o wszelkie możliwe pomysły, które pozwoliłyby ten idealny proces wprowadzić w życie.

  • Prawidłowy wybór. Członkowie zespołu Lynn wyobrażają sobie idealny proces planowania spotkań z klientami, a to daje im spore szanse na skuteczne przeprojektowanie aktualnie realizowanego procesu lub zastąpienie go zupełnie nowym. Wyobrażanie sobie lepszego procesu pozwala na generowanie pomysłów od zera, bez obaw o nadmierne uwzględnianie status quo.

  • Poszukać oczywistych i łatwych do zastosowania rozwiązań, które szybko zwiększą efektywność procesu planowania spotkań z klientami. Przykładem takiego rozwiązania jest prośba, by członkowie zespołu wyznaczyli sobie czas późnym popołudniem lub wieczorem, w którym będą się kontaktować z klientami, których chcieliby odwiedzić.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Lynn nie powinna samodzielnie decydować o kształcie nowego procesu, ponieważ sama pozbawia się szansy poznania cennych opinii osób, które regularnie pracują przy realizacji tego procesu, a także opinii innych zainteresowanych stron. Aby uzyskać szerokie spektrum pomysłów, Lynn powinna przeprowadzić burzę mózgów z udziałem innych osób - na przykład sprzedawców, swojego przełożonego oraz wszelkich innych osób, które mogą wnieść do dyskusji coś ciekawego. Przydatną metodą może być próba wyobrażenia sobie idealnego procesu, ponieważ wówczas można już szukać sposobów na wprowadzenie takiego idealnego procesu w życie.

Część 3

Część 3

Lynn organizuje spotkanie z kilkoma sprzedawcami z najdłuższym stażem. Zachęca ich, aby opisali idealny ich zdaniem proces planowania spotkań z klientami.

Jeden z nich stwierdza: "W idealnym świecie mielibyśmy wystarczająco dużo czasu na spotkania z klientami i umawianie kolejnych wizyt, a przy tym nie musielibyśmy codziennie wyrabiać nadgodzin." Kolejny sprzedawca dodaje: "Byłoby super, gdyby udawało nam się kontaktować z klientami telefonicznie lub e-mailowo w takich porach dnia, które im najbardziej odpowiadają".

Po przeanalizowaniu tych oraz innych pomysłów, Lynn i sprzedawcy z jej działu podejmują następującą decyzję: najlepszym sposobem na wprowadzenie idealnego procesu jest centralizacja planowania spotkań z klientami.

Lynn zgadza się na zatrudnienie koordynatora zespołu sprzedawców. Zadaniem nowego pracownika będzie telefoniczny oraz mailowy kontakt z klientem w imieniu danego sprzedawcy, umówienie kolejnego spotkania i zapisanie go w kalendarzu sprzedawcy.

Lynn jest zadowolona z takiego rozwiązania. Zdaje sobie jednak sprawę z tego, że wdrożenie nowego procesu może nie być łatwe. Zastanawia się, jakie kroki powinna w tym celu podjąć.

Jakie działanie Lynn powinna podjąć jako pierwsze, zanim zajmie się wdrażaniem nowego procesu?

Rozważ wszystkie możliwości.

  • Bezzwłocznie wysłać e-maile do wszystkich swoich sprzedawców z informacją o planowanych zmianach, która będzie szczegółowo i zrozumiale wyjaśniać zasady funkcjonowania nowego procesu.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Narzucenie zespołowi nowego procesu na pewno się na niej zemści, ponieważ jej grupa ma silną kulturę opartą na samodzielności i autonomii. Wielu sprzedawców może opierać się wprowadzonym zmianom, jeśli nie będą się oni dobrze czuli z faktem, że tracą kontrolę nad swoim kalendarzem na rzecz koordynatora. Taki opór może znacznie utrudnić - jeśli nie uniemożliwić - wprowadzenie nowego procesu w życie.

  • Przedstawić plan nowego procesu pozostałym sprzedawcom, wyjaśnić im zalety takiego rozwiązania i poprosić ich o przedstawienie opinii.

  • Prawidłowy wybór. Przedstawiając plan nowego procesu pozostałym sprzedawcom, wyjaśniając im zalety takiego rozwiązania i prosząc o ich opinie, Lynn może uzyskać dodatkowe pomysły na usprawnienie procesu. Takie rozwiązanie zwiększa również szanse na to, że nowy proces zostanie zaakceptowany przez członków zespołu. Osoby, które biorą udział w opracowywaniu nowych pomysłów, łatwiej je później akceptują. A gdy wiedzą, w jaki sposób same na tym skorzystają (na przykład: "Każdy z nas będzie w stanie zarządzać większą liczbą klientów, a zatem wypracujemy sobie wyższe premie"), ich zaangażowanie w realizację nowego procesu może okazać się jeszcze większe.

  • Przeprowadzić dwutygodniową fazę pilotażową nowego procesu, prosząc aktualnego pracownika administracyjnego działu o odegranie roli koordynatora sprzedawców i zarządzanie ich harmonogramami.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Co prawda pilotowanie nowego procesu nie jest złym pomysłem, jednak najpierw Lynn powinna przedstawić plan nowego procesu pozostałym sprzedawcom, wyjaśnić im zalety takiego rozwiązania i poprosić ich o przedstawienie opinii. W ten sposób Lynn może uzyskać dodatkowe pomysły na usprawnienie procesu. Kiedy projekt nowego procesu zostanie już ostatecznie nakreślony, Lynn może przejść do fazy pilotażowej. Pozwoli jej to zidentyfikować potencjalne problemy i wprowadzić modyfikacje jeszcze zanim zainwestuje w proces wartościowe zasoby (na przykład zatrudni nowego pracownika).

    Jeśli Lynn potrzebuje zgody przełożonego na zatrudnienie dodatkowej osoby, faza pilotażowa pomoże jej wykazać, że rzeczywiście istnieje potrzeba przyjęcia dodatkowej osoby do pracy. Faza pilotażowa może również pomóc w uzyskaniu wsparcia ze strony samych sprzedawców. Kiedy przekonają się, jak bardzo zwiększyła się ich wydajność, odkąd proces zarządzania kalendarzem jest scentralizowany, na pewno będą bardziej chętni do zaakceptowania nowych rozwiązań.

Wnioski

Wnioski

Lynn przedstawia projekt nowego procesu pozostałym przedstawicielom handlowym, wskazuje korzyści, jakie płyną dla nich z faktu jego wprowadzenia i prosi o ich opinie. Otrzymuje w ten sposób kilka świeżych pomysłów, które uwzględnia w swoim projekcie. Następnie Lynn postanawia pilotować nowy proces i w związku z tym prosi szefa działu, by przez kilka tygodni odegrał rolę koordynatora zespołu sprzedażowego. Etap pilotażu pozwala wygenerować kolejne pomysły, które zostają uwzględnione w projekcie nowego procesu.

Sześć miesięcy później, pod kierownictwem nowego koordynatora zespołu, podwładni Lynn zaczynają dostrzegać pierwsze wymierne korzyści realizacji udoskonalonego procesu. Średnia liczba klientów obsługiwanych przez jednego przedstawiciela handlowego wzrosła z 35 do 41, a ponadto przedstawiciele pozyskują miesięcznie więcej nowych klientów niż w poprzednim roku.

Nowy proces ciągle ma jednak kilka drobnych wad. Zdarza się na przykład, że koordynator zespołu zapomina wpisać do kalendarza przedstawiciela handlowego spotkania, którego termin uzgodnił z klientem. Zespół Lynn stara się jednak nieustannie usprawniać realizowany przez siebie proces i zaczął już zastanawiać się nad kolejnymi zmianami, które mógłby do niego wprowadzić.

Sprawdź swoją wiedzę

Pytanie 1

Proces biznesowy składa się z trzech elementów. Dwa z nich to czynniki wejściowe i działania. Jak nazywa się trzeci element?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Produkty

  • Nie jest to najlepszy wybór. Co prawda rezultatem niektórych procesów biznesowych jest produkt, jednak to nie on stanowi trzeci element procesu. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "rezultaty". Czynniki wejściowe stanowią punkt wyjścia dla realizacji procesu, natomiast działania zamieniają je w rezultaty. Na przykład w procesie budowy domu czynnikami wejściowymi będą drewno, cement i inne materiały. Do działań zaliczylibyśmy wylewanie fundamentów i stawianie ścian. Rezultatem byłby gotowy dom.

  • Rezultaty

  • Prawidłowy wybór. Czynniki wejściowe stanowią punkt wyjścia dla realizacji procesu, natomiast działania zamieniają je w rezultaty. Na przykład w procesie budowy domu czynnikami wejściowymi będą drewno, cement i inne materiały. Do działań zaliczylibyśmy wylewanie fundamentów i stawianie ścian. Rezultatem byłby gotowy dom.

  • Atrybuty

  • Nie jest to najlepszy wybór. Atrybuty to na przykład listy rzeczy do zrobienia lub inne dokumenty, które umożliwiają realizację procesu biznesowego, nie są natomiast trzecim elementem tego procesu. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "rezultaty". Czynniki wejściowe stanowią punkt wyjścia dla realizacji procesu, natomiast działania zamieniają je w rezultaty. Na przykład w procesie budowy domu czynnikami wejściowymi będą drewno, cement i inne materiały. Do działań zaliczylibyśmy wylewanie fundamentów i stawianie ścian. Rezultatem byłby gotowy dom.

Pytanie 2

Proces biznesowy może być zdefiniowany jako seria zdarzeń łączących trzy elementy w taki sposób, aby otrzymać rezultaty stanowiące dla firmy określoną wartość. Dwa z tych elementów to ludzie i technologia. Co jest trzecim elementem?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Informacje

  • Prawidłowy wybór. Proces biznesowy to połączenie ludzi, technologii i informacji. Na przykład w ramach procesu biznesowego ludzie podejmują działania, które polegają na zamianie czynników wejściowych na rezultaty. Technologia ułatwia podejmowanie takich działań - na przykład utrzymywanie kontaktów z klientem drogą e-mailową lub pobieranie danych o kliencie z komputerowej bazy danych. Informacje mogą natomiast stanowić czynnik wejściowy (np. liczba części dostępnych w magazynie) lub rezultat (np. raport konsultanta). Ludzie realizujący proces są otoczeni informacjami przechowywanymi w bazach danych, dostarczanymi przez klientów lub przetwarzanymi w głowach pracowników.

  • Sprzęt

  • Nie jest to najlepszy wybór. Wyposażenie firmy (np. programy komputerowe lub kserokopiarki) są określane jako technologia, a zatem nie stanowią trzeciego elementu. Trzecim elementem są informacje. Proces biznesowy to połączenie ludzi, technologii i informacji. Na przykład w ramach procesu biznesowego ludzie podejmują działania, które polegają na zamianie czynników wejściowych na rezultaty. Technologia ułatwia podejmowanie takich działań - na przykład utrzymywanie kontaktów z klientem drogą e-mailową lub pobieranie danych o kliencie z komputerowej bazy danych. Informacje mogą natomiast stanowić czynnik wejściowy (np. liczba części dostępnych w magazynie) lub rezultat (np. raport konsultanta). Ludzie realizujący proces są otoczeni informacjami przechowywanymi w bazach danych, dostarczanymi przez klientów lub przetwarzanymi w głowach pracowników.

  • Fundusze

  • Nie jest to najlepszy wybór. Fundusze mogą mieć wpływ na realizację niektórych procesów biznesowych, jednak nie są trzecim elementem, który obok ludzi i technologii tworzy proces biznesowy. Trzecim elementem są informacje. Proces biznesowy to połączenie ludzi, technologii i informacji. Na przykład w ramach procesu biznesowego ludzie podejmują działania, które polegają na zamianie czynników wejściowych na rezultaty. Technologia ułatwia podejmowanie takich działań - na przykład utrzymywanie kontaktów z klientem drogą e-mailową lub pobieranie danych o kliencie z komputerowej bazy danych. Informacje mogą natomiast stanowić czynnik wejściowy (np. liczba części dostępnych w magazynie) lub rezultat (np. raport konsultanta). Ludzie realizujący proces są otoczeni informacjami przechowywanymi w bazach danych, dostarczanymi przez klientów lub przetwarzanymi w głowach pracowników.

Pytanie 3

Które z poniższych stwierdzeń nie opisuje sytuacji stanowiącej dobry powód do podjęcia inicjatywy na rzecz usprawnienia procesu biznesowego?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Nie najlepsza wydajność zespołu

  • Nie jest to najlepszy wybór. Nie najlepsza wydajność zespołu jest dobrym powodem podjęcia inicjatywy na rzecz usprawnienia procesu biznesowego. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Zatrudnienie nowego menedżera działu". Co prawda nowy menedżer może po jakimś czasie zechcieć usprawnić określone procesy w swoim dziale, jednak sam fakt jego zatrudnienia nie przesądza o takiej konieczności. Lepszymi powodami usprawniania procesów biznesowych są: niewystarczająca wydajność procesów, nie najlepsze wyniki zespołu, działu lub całej organizacji, a także poważne zmiany w otoczeniu biznesowym firmy (np. znaczne zmiany preferencji klientów, pojawienie się na rynku nowych konkurentów lub nowych technologii).

  • Znaczna zmiana preferencji klientów

  • Nie jest to najlepszy wybór. Znaczna zmiana preferencji klientów jest dobrym powodem podjęcia inicjatywy na rzecz usprawnienia procesu biznesowego. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Zatrudnienie nowego menedżera działu". Co prawda nowy menedżer może po jakimś czasie zechcieć usprawnić określone procesy w swoim dziale, jednak sam fakt jego zatrudnienia nie przesądza o takiej konieczności. Lepszymi powodami usprawniania procesów biznesowych są niewystarczająca wydajność procesów lub nie najlepsze wyniki zespołu, działu lub całej organizacji, a także poważne zmiany w otoczeniu biznesowym firmy (np. znaczne zmiany preferencji klientów, pojawienie się na rynku nowych konkurentów lub nowych technologii).

  • Zatrudnienie nowego menedżera działu

  • Prawidłowy wybór. Co prawda nowy menedżer może po jakimś czasie zechcieć usprawnić określone procesy w swoim dziale, jednak sam fakt jego zatrudnienia nie przesądza o takiej konieczności. Lepszymi powodami usprawniania procesów biznesowych są niewystarczająca wydajność procesów lub nie najlepsze wyniki zespołu, działu lub całej organizacji, a także poważne zmiany w otoczeniu biznesowym firmy (np. znaczne zmiany preferencji klientów, pojawienie się na rynku nowych konkurentów lub nowych technologii).

Pytanie 4

Jaki jest trzeci etap przedsięwzięcia mającego na celu usprawnienie procesu biznesowego?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Przeprojektowanie aktualnie realizowanego procesu

  • Prawidłowy wybór. Przedsięwzięcie mające na celu usprawnienie procesu biznesowego składa się z sześciu etapów: (1) planowania (wyboru procesu, który wymaga usprawnienia), (2) analizy (dokonania analizy wybranego procesu), (3) przeprojektowywania (określenia zmian, jakie należy wprowadzić do wybranego procesu), (4) pozyskania zasobów (pozyskania ludzi, sprzętu i innych rzeczy, niezbędnych do wprowadzenia zmian w wybranym procesie), (5) wprowadzania w życie (wprowadzenia zmian do wybranego procesu) i (6) nieustannego usprawniania procesu (nieustannej oceny wydajności nowego procesu i wprowadzania ewentualnych dalszych modyfikacji).

  • Analiza aktualnie realizowanego procesu

  • Nie jest to najlepszy wybór. Jest to drugi, a nie trzeci etap usprawniania procesu. Trzecim etapem jest "przeprojektowywanie". Przedsięwzięcie mające na celu usprawnienie procesu biznesowego składa się z sześciu etapów: (1) planowania (wyboru procesu, który wymaga usprawnienia), (2) analizy (dokonania analizy wybranego procesu), (3) przeprojektowywania (określenia zmian, jakie należy wprowadzić do wybranego procesu), (4) pozyskania zasobów (pozyskania ludzi, sprzętu i innych rzeczy, niezbędnych do wprowadzenia zmian w wybranym procesie), (5) wprowadzania w życie (wprowadzenia zmian do wybranego procesu) i (6) nieustannego usprawniania procesu (nieustannej oceny wydajności nowego procesu i wprowadzania ewentualnych dalszych modyfikacji).

  • Pozyskanie zasobów niezbędnych do wprowadzenia nowego procesu w życie

  • Nie jest to najlepszy wybór. Jest to czwarty, a nie trzeci etap usprawniania procesu. Przedsięwzięcie mające na celu usprawnienie procesu biznesowego składa się z sześciu etapów: (1) planowania (wyboru procesu, który wymaga usprawnienia), (2) analizy (dokonania analizy wybranego procesu), (3) przeprojektowywania (określenia zmian, jakie należy wprowadzić do wybranego procesu), (4) pozyskania zasobów (pozyskania ludzi, sprzętu i innych rzeczy, niezbędnych do wprowadzenia zmian w wybranym procesie), (5) wprowadzania w życie (wprowadzenia zmian do wybranego procesu) i (6) nieustannego usprawniania procesu (nieustannej oceny wydajności nowego procesu i wprowadzania ewentualnych dalszych modyfikacji).

Pytanie 5

Maria buduje zespół, który ma się zająć realizacją zakrojonego na szeroką skalę projektu wprowadzania usprawnień do procesu biznesowego. Wybrała już menedżera projektu oraz jego sponsora, a także kilku członków zespołu, zajmujących się na co dzień realizacją tego konkretnego procesu. Znalazła również moderatora oraz eksperta w kwestiach technicznych, mającego służyć zespołowi radą. O kim Maria nie pomyślała?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • O osobie, która weźmie odpowiedzialność za osiągnięcie celów projektu

  • Nie jest to najlepszy wybór. Maria już wskazała osobę, która weźmie odpowiedzialność za osiągnięcie celów projektu - jest nią menedżer projektu. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "O kilku osobach, które będą stymulować zespół do uważnego rozpatrywania kolejnych pomysłów na usprawnienie procesu". Oprócz wybranych przez Marię ludzi w zespole powinien się również znaleźć przynajmniej jeden sceptyk - człowiek, który będzie kwestionował kolejne pomysły i motywował pozostałych członków zespołu do ich uważnego rozpatrzenia.

  • O osobie, której zadaniem będzie monitorowanie wydajności nowego procesu

  • Nie jest to najlepszy wybór. Maria wskazała już osobę, której zadaniem będzie monitorowanie wydajności nowego procesu - jest nią sponsor projektu. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "O kilku osobach, które będą stymulować zespół do uważnego rozpatrywania kolejnych pomysłów na usprawnienie procesu". Oprócz wybranych przez Marię ludzi w zespole powinien się również znaleźć przynajmniej jeden sceptyk - człowiek, który będzie kwestionował kolejne pomysły i motywował pozostałych członków zespołu do ich uważnego rozpatrzenia.

  • O kilku osobach, które będą stymulować zespół do uważnego rozpatrywania kolejnych pomysłów na usprawnienie procesu

  • Prawidłowy wybór. Oprócz wybranych przez Marię ludzi w zespole powinien się również znaleźć przynajmniej jeden sceptyk - człowiek, który będzie kwestionował kolejne pomysły i motywował pozostałych członków zespołu do ich uważnego rozpatrzenia.

Pytanie 6

Stworzyli Państwo schemat blokowy aktualnie realizowanego procesu. Wykres przedstawia wszystkie kolejne etapy procesu wraz ze stanowiskami ludzi odpowiedzialnych za ich realizację. Jaki rodzaj schematu Państwo opracowali?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Schemat w skali makro

  • Nie jest to najlepszy wybór. Schemat aktualnie realizowanego procesu w skali makro przedstawia jedynie najważniejsze elementy procesu, a nie wszystkie etapy i stanowiska ludzi odpowiedzialnych za ich realizację. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Schemat funkcjonalny". Schemat funkcjonalny aktualnie realizowanego procesu szczegółowo przedstawia wszystkie etapy jego wdrażania. Wskazuje także osoby odpowiedzialne za ich przeprowadzenie oraz definiuje wykonywane przez te osoby zadania. Schemat funkcjonalny pozwala dokonać analizy każdego elementu procesu i zidentyfikować punkty, w których występują opóźnienia lub inne problemy.

  • Schemat funkcjonalny

  • Prawidłowy wybór. Schemat funkcjonalny aktualnie realizowanego procesu szczegółowo przedstawia wszystkie etapy jego wdrażania. Wskazuje także osoby odpowiedzialne za ich przeprowadzenie oraz definiuje wykonywane przez te osoby zadania. Schemat funkcjonalny pozwala dokonać analizy każdego elementu procesu i zidentyfikować punkty, w których występują opóźnienia lub inne problemy.

  • Romb

  • Nie jest to najlepszy wybór. Romb nie jest rodzajem schematu blokowego, a jednym ze stosowanych na takim schemacie symboli - oznacza on punkt, w którym określona osoba lub urządzenie muszą podjąć decyzję. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Schemat funkcjonalny". Schemat funkcjonalny aktualnie realizowanego procesu szczegółowo przedstawia wszystkie etapy jego wdrażania. Wskazuje także osoby odpowiedzialne za ich przeprowadzenie oraz definiuje wykonywane przez te osoby zadania. Schemat funkcjonalny pozwala dokonać analizy każdego elementu procesu i zidentyfikować punkty, w których występują opóźnienia lub inne problemy.

Pytanie 7

Tom wraz ze swoim zespołem zastanawia się nad możliwościami usprawnienia procesu. Poszukują odpowiedzi na dwa pytania: "W jaki sposób możemy obniżyć koszty związane z realizacją procesu?" oraz "Jakie zmiany moglibyśmy wprowadzić, aby skrócić pojedynczy cykl realizacji procesu?". Jakie jeszcze pytanie powinni sobie zadać, aby zaprojektować lepszy proces?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • "W jaki sposób moglibyśmy usprawnić ten proces, aby naszym klientom łatwiej było robić z nami interesy?"

  • Prawidłowy wybór. Oprócz pytań dotyczących kosztów i długości trwania jednego cyklu realizacji procesu należy również poszukać odpowiedzi na pytanie o sposoby ułatwienia klientom współpracy z firmą. Aby taką odpowiedź znaleźć, należy zachęcić zespół, by spojrzał na sytuację oczyma klientów firmy i z tej perspektywy spróbował zdefiniować lepszy projekt. Należy się w tym celu zastanowić, czego klienci mogą oczekiwać w zakresie precyzji, wygody i innych istotnych aspektów procesu.

  • "Czy rozważane przez nas potencjalne zmiany nie pociągną za sobą konieczności wprowadzenia zbyt dużych zmian w innych częściach organizacji?"

  • Nie jest to najlepszy wybór. Oczywiście należy wziąć pod uwagę wpływ proponowanych zmian na funkcjonowanie również całej organizacji. Nie należy tego jednak robić na etapie wyobrażania sobie kształtu nowego procesu - uwzględnianie czynników organizacyjnych może zakłócić przebieg generowania pomysłów. Oprócz pytań dotyczących kosztów i czasu trwania jednego cyklu realizacji procesu należy również poszukać odpowiedzi na pytanie o możliwości ułatwienia klientom współpracy z firmą. Aby taką odpowiedź znaleźć, należy zachęcić zespół, by spojrzał na sytuację oczyma klientów firmy i z tej perspektywy spróbował zdefiniować lepszy projekt. Należy się w tym celu zastanowić, czego klienci mogą oczekiwać w zakresie precyzji, wygody i innych istotnych aspektów procesu.

  • "Kto jest odpowiedzialny za realizację poszczególnych etapów aktualnie realizowanego procesu?"

  • Nie jest to najlepszy wybór. Tom i jego zespół projektowy powinni już wiedzieć, kto jest odpowiedzialny za poszczególne etapy aktualnie realizowanego procesu. Tego rodzaju informacje trzeba pozyskać na etapie analizowania aktualnego procesu i tworzenia jego schematu blokowego. Oprócz pytań dotyczących kosztów i czasu trwania jednego cyklu realizacji procesu należy również poszukać odpowiedzi na pytanie o możliwości ułatwienia klientom współpracy z firmą. Aby taką odpowiedź znaleźć, należy zachęcić zespół, by spojrzał na sytuację oczyma klientów firmy i z tej perspektywy spróbował zdefiniować lepszy projekt. Należy się w tym celu zastanowić, czego klienci mogą oczekiwać w zakresie precyzji, wygody i innych istotnych aspektów procesu.

Pytanie 8

Zajmują Państwo stanowisko dyrektora operacyjnego i są Państwo odpowiedzialni za zakrojone na szeroką skale przedsięwzięcie, którego celem jest usprawnienie procesów biznesowych. Wiadomo już, że będą Państwo musieli ściśle współpracować z działami HR i IT. Czyja jeszcze współpraca będzie niezbędna, aby mogli Państwo pozyskać zasoby niezbędne do wdrożenia nowego procesu?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Działu finansowego

  • Prawidłowy wybór. W przypadku zmian zakrojonych na szeroką skalę najczęściej konieczna jest bliska współpraca z działami HR, IT i finansowym. Współpraca ta umożliwia pozyskanie zasobów niezbędnych do wprowadzenia nowego procesu w życie. Może na przykład zaistnieć potrzeba, by dział HR opracował program szkolenia pracowników w zakresie realizacji nowego procesu. Pomoc pracowników działu IT może okazać się niezbędna przy instalowaniu wszelkich nowych rozwiązań technologicznych. Fundusze na wdrożenie nowego procesu przyznaje dział finansowy, któremu trzeba przedstawić przekonujące uzasadnienie biznesowe dla realizacji całego projektu.

  • Marketing

  • Nie jest to najlepszy wybór. W przypadku niektórych przedsięwzięć z zakresu usprawniania procesów biznesowych współpraca z pracownikami działu marketingu może okazać się konieczna, jednak najczęściej współpracuje się z działami HR, IT i finansowym. Może na przykład zaistnieć potrzeba, by dział HR opracował program szkolenia pracowników w zakresie realizacji nowego procesu. Pomoc pracowników działu IT może okazać się niezbędna przy instalowaniu wszelkich nowych rozwiązań technologicznych. Fundusze na wdrożenie nowego procesu przyznaje dział finansowy, któremu trzeba przedstawić przekonujące uzasadnienie biznesowe dla realizacji całego projektu.

  • Działem sprzedaży

  • Nie jest to najlepszy wybór. W przypadku niektórych przedsięwzięć z zakresu usprawniania procesów biznesowych współpraca z pracownikami działu sprzedaży może okazać się konieczna, jednak najczęściej współpracuje się z działami HR, IT i finansowym. Może na przykład zaistnieć potrzeba, by dział HR opracował program szkolenia pracowników w zakresie realizacji nowego procesu. Pomoc pracowników działu IT może okazać się niezbędna przy instalowaniu wszelkich nowych rozwiązań technologicznych. Fundusze na wdrożenie nowego procesu przyznaje dział finansowy, któremu trzeba przedstawić przekonujące uzasadnienie biznesowe dla realizacji całego projektu.

Pytanie 9

Postanowili Państwo wprowadzić do procesu zmiany, które prawdopodobnie wywołają opór po stronie niektórych pracowników. Które z poniższych działań nie pomoże Państwu w pokonaniu tego oporu?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Wyjaśnienie, w jaki sposób nowy proces przyczyni się do rozwiązania problemów związanych z funkcjonowaniem starego procesu.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Wyjaśnienie, w jaki sposób nowy proces przyczyni się do rozwiązania problemów związanych z funkcjonowaniem starego procesu, powinno pomóc w pokonaniu oporu niektórych pracowników. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Wyjaśnienie, jakie nieprawidłowe działania podejmowali ludzie pracujący w ramach starego procesu". Takie działanie nie pomogłoby w pokonaniu oporów wobec nowego procesu. Wyjaśnianie ludziom, co robili źle w ramach starego procesu, najprawdopodobniej nasiliłoby ich opór, ponieważ skłoniłoby ich do przyjmowania postawy defensywnej.

  • Wyjaśnienie, jakie nieprawidłowe działania podejmowali ludzie pracujący w ramach starego procesu.

  • Prawidłowy wybór. Wyjaśnianie ludziom, co robili źle w ramach starego procesu, najprawdopodobniej nasiliłoby ich opór, ponieważ skłoniłoby ich do przyjmowania postawy defensywnej. Aby pokonać opór pojawiający się po stronie pracowników, należy wyjaśnić im, w jaki sposób nowy proces rozwiązuje stare problemy oraz jakie korzyści może przynieść samym pracownikom.

  • Wyjaśnienie pracownikom, jakie korzyści dla nich samych przyniesie realizacja nowego procesu.

  • Nie jest to najlepszy wybór. Wyjaśnienie pracownikom, jakie korzyści realizacja projektu zmian może przynieść im samym, powinno pomóc w pokonaniu oporu niektórych pracowników. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Wyjaśnienie, jakie nieprawidłowe działania podejmowali ludzie pracujący w ramach starego procesu". Takie działanie nie pomogłoby w pokonaniu oporów wobec nowego procesu. Wyjaśnianie ludziom, co robili źle w ramach starego procesu, najprawdopodobniej nasiliłoby ich opór, ponieważ skłoniłoby ich do przyjmowania postawy defensywnej.

Pytanie 10

Na jednym z etapów usprawniania procesu biznesowego sponsor procesu tworzy graficzne przedstawienie nowego procesu. W jakim celu to robi?

Proszę kliknąć przycisk przy poprawnej odpowiedzi. Po zapoznaniu się z dodatkowymi wyjaśnieniami należy przejść do następnych pytań. Uwaga: Do obliczenia wyników przyjmuje się Państwa pierwszą decyzję.

  • Aby pomóc zespołowi w ustaleniu, który z realizowanych w firmie procesów najbardziej wymaga usprawnienia

  • Nie jest to najlepszy wybór. Wskazaniu procesu, który w największym stopniu wymaga usprawnienia, służy macierz wyboru procesu. Prawidłowa odpowiedź brzmi: "Aby ustalić, czy nowy proces przynosi oczekiwane rezultaty".

    Przedstawienie graficzne nowego procesu definiuje podstawowe wskaźniki wydajności i pozwala porównać wartości docelowe z rzeczywiście osiąganymi. Sponsor procesu oraz inni członkowie zespołu wykorzystują te informacje, by określić, czy potrzebne są dalsze zmiany, dodatkowo podnoszące wydajność. Załóżmy, że zespół projektowy wyznaczył wartość docelową jednego ze wskaźników w następujący sposób: "klient uzyska odpowiedzi na wszystkie swoje pytania w trakcie jednej rozmowy telefonicznej". Tymczasem dane pokazują, że klient musi zadzwonić średnio pięć razy, aby uzyskać odpowiedzi na wszystkie swoje wątpliwości. W takiej sytuacji zespół może podjąć decyzję o wprowadzaniu do procesu kolejnych usprawnień, które pozwoliłyby zbliżyć się do docelowych wartości wskaźników.

  • Aby ustalić, czy nowy proces przynosi oczekiwane rezultaty

  • Prawidłowy wybór. Celem graficznego przedstawienia nowego procesu jest przedstawienie informacji, które pozwalają stwierdzić, czy nowy proces przynosi oczekiwane rezultaty. Przedstawienie graficzne nowego procesu definiuje podstawowe wskaźniki wydajności i pozwala porównać wartości docelowe z rzeczywiście osiąganymi.

    Sponsor procesu oraz inni członkowie zespołu wykorzystują te informacje, by określić, czy potrzebne są dalsze zmiany, dodatkowo podnoszące wydajność. Załóżmy, że zespół projektowy wyznaczył wartość docelową jednego ze wskaźników w następujący sposób: "klient uzyska odpowiedzi na wszystkie swoje pytania w trakcie jednej rozmowy telefonicznej". Tymczasem dane pokazują, że klient musi zadzwonić średnio pięć razy, aby uzyskać odpowiedzi na wszystkie swoje wątpliwości. W takiej sytuacji zespół może podjąć decyzję o wprowadzaniu do procesu kolejnych usprawnień, które pozwoliłyby zbliżyć się do docelowych wartości wskaźników.

  • Aby wskazać kierunek przepływu pracy w ramach nowego procesu

  • Nie jest to najlepszy wybór. Kierunek przepływu pracy w ramach nowego procesu określa funkcjonalny schemat blokowy. Celem graficznego przedstawienia nowego procesu jest przedstawienie informacji, które pozwalają stwierdzić, czy nowy proces przynosi oczekiwane rezultaty. Przedstawienie graficzne nowego procesu definiuje podstawowe wskaźniki wydajności i pozwala porównać wartości docelowe z rzeczywiście osiąganymi.

    Sponsor procesu oraz inni członkowie zespołu wykorzystują te informacje, by określić, czy potrzebne są dalsze zmiany, dodatkowo podnoszące wydajność. Załóżmy, że zespół projektowy wyznaczył wartość docelową jednego ze wskaźników w następujący sposób: "klient uzyska odpowiedzi na wszystkie swoje pytania w trakcie jednej rozmowy telefonicznej". Tymczasem dane pokazują, że klient musi zadzwonić średnio pięć razy, aby uzyskać odpowiedzi na wszystkie swoje wątpliwości. W takiej sytuacji zespół może podjąć decyzję o wprowadzaniu do procesu kolejnych usprawnień, które pozwoliłyby zbliżyć się do docelowych wartości wskaźników.

Zastosuj

Etapy

Etapy usprawniania procesu

  1. Planowanie przedsięwzięcia mającego na celu usprawnienie procesu biznesowego.
  2. Należy wskazać proces wymagający usprawnienia, określić zakres przedsięwzięcia i wyznaczyć jego cele. Trzeba również opracować harmonogram prac, zbudować zespół projektowy i ustalić podstawowe zasady współpracy.

  3. Analiza procesu, który ma zostać usprawniony.
  4. Należy opracować schemat blokowy aktualnie realizowanego procesu. Na tej podstawie trzeba wskazać jego problematyczne elementy i zebrać uwagi interesariuszy na temat potencjalnych usprawnień. Powinno się również ustalić, w jaki sposób taki proces realizuje się w innych organizacjach. Obserwacja zasad funkcjonowania innych organizacji pozwala niekiedy sformułować niezwykle cenne spostrzeżenia i pomysły dotyczące wewnętrznego procesu firmy.

  5. Przeprojektowanie procesu.
  6. Należy sobie wyobrazić, w jaki sposób proces mógłby wyglądać w idealnym świecie. Opracowane w ten sposób pomysły należy przetestować za pomocą jednej z trzech metod: odegrania realizacji procesu z podziałem na role, przećwiczenia procesu lub przeprowadzenia jego komputerowej symulacji. Należy również uwzględnić konsekwencje wprowadzenia potencjalnych usprawnień dla struktury organizacyjnej, pracowników, klientów i systemów informatycznych. Ostatnim krokiem jest zebranie opinii interesariuszy i uwzględnienie ich w projekcie nowego procesu.

  7. Pozyskanie zasobów niezbędnych do wprowadzenia nowego procesu w życie.
  8. Należy wskazać zasoby niezbędne do wprowadzenia nowego procesu w życie - między innymi: pracownicy, fundusze, nowe pomieszczenia, szkolenia, nowy sprzęt. Następnie trzeba pozyskać te zasoby poprzez odpowiednie czynności: formalne procedury zakupu albo nieformalną współpracę z innymi menedżerami.

  9. Wdrożenie nowego procesu.
  10. Należy zapoznać się z najczęściej spotykanymi przeszkodami, jakie występują w związku z wdrażaniem nowych procesów. Trzeba wziąć pod uwagę możliwość pojawienia się oporu lub konsekwencje braku sponsora. Powinno się też opracować i zrealizować strategię wdrażania nowego procesu - można zdecydować się na przykład na pilotowanie nowego procesu lub na jego stopniowe wdrażanie.

  11. Nieustanne usprawnianie procesu.
  12. Należy wyznaczyć sponsora procesu (rolę tę mogą Państwo pełnić sami lub przekazać ją komuś innemu), który określi wskaźniki wydajności procesu i przypisze im wartości docelowe, a następnie będzie nieustannie usprawniał nowy proces poprzez powtarzanie za każdym razem pięciu omówionych wyżej etapów.

Etapy opracowywania funkcjonalnego schematu blokowego procesu

  1. Określenie początku i końca procesu.
  2. Menedżer, wspólnie z zespołem projektowym, powinien zdefiniować działania i decyzje, które wyznaczać będą początek i koniec procesu.

  3. Wskazanie stanowisk osób odpowiedzialnych za realizację procesu.
  4. Po lewej stronie kartki papieru należy wypisać stanowiska wszystkich osób odpowiedzialnych za realizację procesu.

  5. Rozdzielenie stanowisk.
  6. Należy oddzielić od siebie kolejne stanowiska za pomocą poziomych lub pionowych linii. Dzięki temu łatwiej będzie określić, ile kto ma pracy, w którym momencie następuje przekazanie obowiązków związanych z procesem kolejnej osobie i czy występuje duża nierównowaga podziału obowiązków między kolejnymi osobami realizującymi proces.

  7. Dodanie szczegółowych informacji na temat procesu.
  8. Do każdego stanowiska przedstawionego na wykresie należy dopisać symbol prostokąta, który będzie reprezentował obowiązki danej osoby. Wewnątrz symboli należy zapisać, czym dana osoba się zajmuje.

    Na przykład: "Przyjmowanie wniosków" lub "Przygotowywanie dokumentacji". Decyzje podejmowane przez poszczególne osoby należy oznaczać symbolem rombu, wewnątrz którego zapisuje się pytania związane z daną decyzją, na przykład: "Czy dokumentacja jest kompletna? "lub "Czy wylogowanie nastąpiło we właściwy sposób?".

  9. Przedstawienie poszczególnych działań w odpowiedniej kolejności.
  10. Prostokąty i romby należy ponumerować, aby określić kolejność wykonywania poszczególnych czynności w ramach realizacji procesu. Trzeba się upewnić, że żaden numer się nie powtarza.

Etapy projektowania lepszego procesu

  1. Spisanie historii opisujących proces idealny.
  2. Każdy członek zespołu projektowego powinien określić, w jaki sposób chciałby zmienić problematyczny proces, aby jego realizacja dawała klientom powody do zadowolenia i by firma mogła dzięki niemu obniżyć czas oraz koszty obsługi.

    Historie te można napisać z punktu widzenia klienta, pracownika zajmującego się realizacją procesu lub osoby, która obserwuje jego przebieg z zewnątrz. Przy poszukiwaniu inspirujących pomysłów można stosować benchmarking lub sięgać do zasad sformułowanych w kodeksach dobrych praktyk branżowych.

  3. Głośne odczytanie wszystkich historii.
  4. Każdy członek zespołu powinien odczytać pozostałym swoją historię. W trakcie słuchania historii innych członkowie zespołu wynotują pomysły, które wydają im się najlepsze.

  5. Utrwalenie pomysłów w dokumentacji.
  6. Po odczytaniu wszystkich historii należy stworzyć dwie listy: listę pomysłów, które spodobały się większości członków zespołu oraz listę pomysłów, które wymagają dalszego rozważenia.

  7. Omówienie poszczególnych pomysłów.
  8. Wygenerowane pomysły należy omawiać tak długo, aż zespół osiągnie porozumienie w kwestii ostatecznego kształtu nowego procesu. Jeśli po omówieniu wszystkich pomysłów nie udaje się dojść do porozumienia, należy zaakceptować fakt, że na tym etapie prac zespół będzie rozważał kilka alternatywnych projektów.

Wskazówki

Wskazówki odnośnie kształtowania wśród pracowników odpowiedniego nastawienia

  • Należy pomóc pracownikom zrozumieć, że ich praca to pojedyncze zadania, które składają się na wspólny rezultat. Sposób wzajemnego połączenia tych zadań nazywany jest procesem. Każdy członek zespołu odpowiada częściowo za realizację przynajmniej jednego procesu biznesowego.
  • Osoby zaangażowane w realizację procesu powinny opracować jego schemat. Należy je poprosić o wskazanie czynników wejściowych oraz rezultatów realizacji procesu. Przy tworzeniu wykresu warto zastosować samoprzylepne karteczki o różnych rozmiarach i kolorach.
  • Należy poprosić ludzi, aby sprecyzowali potrzebne im czynniki wejściowe, opisali wykonywaną przez siebie pracę i wskazali jej rezultaty. Warto zadać im następujące pytania: "Do kogo trafią rezultaty twojej pracy?", "W jakim celu są wykorzystywane?", "W jaki sposób jakość rezultatów twojej pracy wpływa na prace osób, które z nich korzystają?".
  • Należy wyraźnie odróżnić procesy główne od procesów pomocniczych. Procesy główne są realizowane w celu wytworzenia produktów i usług, stanowiących bezpośrednią wartość dla klientów firmy. Procesy pomocnicze umożliwiają natomiast realizację procesów głównych - są to na przykład: rekrutacja i szkolenia pracowników, akceptacja budżetów, dokonywanie zakupów oraz inne codzienne działania.
  • Pracownicy przetwarzający czynniki wejściowe i ci pracujący nad rezultatami procesu powinni wymieniać się doświadczeniami. Na przykład osoby odpowiedzialne za wypełnianie zamówień mogłyby zapytać osoby odpowiedzialne za realizację zamówień o to, w jaki sposób nieprecyzyjne specyfikacje oraz brak informacji o kliencie wpływają na przetwarzanie zamówień.
  • Na koniec należy opracować schematy blokowe procesów realizowanych w Państwa zespole. Następnie należy się zastanowić nad tym, co się dzieje, gdy do procesów wprowadzane są różne elementy niestandardowe, na przykład uwzględnianie zgłoszonych w ostatniej chwili próśb lub brak realizacji określonych procedur komunikacyjnych. Należy wskazać, jaki ma to wpływ na pracowników oraz klientów firmy.

Wskazówki odnośnie nadawania priorytetów kolejnym przedsięwzięciom mającym na celu usprawnianie procesów biznesowych

  • Należy określić, który z procesów realizowanych w Państwa zespole jest najważniejszy z punktu widzenia pracy zespołu na rzecz sukcesu całej organizacji. Należy poprosić o opinię zarówno członków grupy, jak i zewnętrznych interesariuszy.
  • Należy nadać odpowiednie priorytety tym procesom, które mają największy wpływ na relacje firmy z klientami.
  • Następnie trzeba wskazać te procesy, których usprawnienie przyniesie największe korzyści przy najmniejszych nakładach.
  • Warto wziąć pod uwagę te procesy, które mogą być źródłem problemów pociągających za sobą największe koszty dla organizacji - na przykład poprzez niezaspokajanie potrzeb klientów, konieczność ponoszenia dużych nakładów czy wydłużony czas pojedynczego cyklu realizacji procesu.
  • Należy również wskazać takie procesy, które wymagają usprawnienia ze względu na skuteczność pracy zespołu. Może się na przykład zdarzyć, że jakiś proces będzie wywoływał zupełnie niepotrzebny konflikt między członkami grupy - będą się oni ze sobą spierać, zamiast skoncentrować się na zaspokajaniu potrzeb klientów.

Wskazówki odnośnie benchmarkingu i poszukiwania najlepszych możliwych procesów

  • Należy zbadać, w jaki sposób interesujący Państwa proces jest realizowany w konkurencyjnych firmach, w organizacjach, które działają w tej samej branży, ale nie są Państwa bezpośrednimi konkurentami oraz w podmiotach, które niezależnie od branży słyną z mistrzowskiej realizacji danego procesu. Zespół projektowy należy podzielić na trzy grupy, z których każda zajmie się jedną z trzech powyższych kategorii benchmarkingowych.
  • Aby zbadać sposób realizacji danego procesu w konkurencyjnych firmach, warto rozważyć następujące źródła informacji: organizacje branżowe, które prowadzą badania benchmarkingowe, firmy konsultingowe wyspecjalizowane w obsłudze Państwa branży, dystrybutorzy konkurencyjnych produktów, byli pracownicy konkurencyjnych firm, dokumenty publikowane przez te firmy (roczne sprawozdania finansowe i informacje prasowe) oraz ich dostawcy i klienci.
  • Należy przygotować sobie listę pytań, które zadadzą Państwo swoim rozmówcom. Oto przykłady: "W jaki sposób udało się Państwu wyeliminować te elementy procesu, które były przyczynami frustracji Państwa ludzi?" lub "W jaki sposób zapobiegają Państwo występowaniu wąskich gardeł?".
  • Warto również przygotować specjalny skrypt powitalny, dzięki któremu członkowie zespołu będą mogli sprawnie przedstawić się ludziom, z którymi będą rozmawiać.
  • Aby wskazać firmy, które do perfekcji opanowały realizację danych procesów, należy poszukać organizacji, którym przyznano różnego rodzaju nagrody za zachowanie najlepszych praktyk. Bardzo często takie firmy są dumne ze swoich osiągnięć i otwarcie o nich opowiadają.
  • W poszukiwaniu powyższych organizacji nie należy ograniczać się do własnej branży - przecież chodzi o porównanie procesów, a nie produktów. Na przykład pracownicy pewnej opery postanowili usprawnić proces sprzedaży biletów abonamentowych - doszli do wniosku, że jest to w zasadzie proces przyjmowania zamówień. Postanowili poszukać firmy, która ich zdaniem najlepiej opanowała realizację procesu przyjmowania zamówień i znaleźli przedsiębiorstwo zajmujące się handlem wysyłkowym odzieżą.

Wskazówki odnośnie przeprojektowywania procesu

  • W procesach należy dokonywać takich zmian, które będą sprzyjać spełnianiu oczekiwań klientów - na przykład przyspieszać proces, zwiększać jego wydajność lub precyzję, ograniczać koszty, a także umożliwiać klientom komunikację z firmą za pośrednictwem jednego punktu kontaktowego.
  • Nie należy ograniczać się do bieżących nazw stanowisk, obowiązków i lokalizacji. Jeśli pojawia się potrzeba stworzenia nowego stanowiska, należy taką możliwość rozważyć.
  • Jeśli czynniki wejściowe same grupują się w większe kategorie, dla każdej z nich należy opracować oddzielny proces.
  • Należy rozpocząć od wyeliminowania czynników w największym stopniu przyczyniających się do marnotrawienia czasu - trzeba szukać możliwości wyeliminowania tych momentów, w których pojawia się konieczność dłuższego oczekiwania, a także tych elementów procesu, na których powtarza się już raz wykonywane czynności.
  • Jeśli jakieś elementy mogą być realizowane oddzielnie i nie wymagają wprowadzania ich w określonej kolejności, należy rozważyć stworzenie kliku procesów, które byłyby wdrażane równolegle.
  • Trzeba się zastanowić nad argumentami, które zadecydowały o tym, że proces jest aktualnie realizowany w takiej, a nie innej kolejności. Może po zmianie tej sekwencji mógłby on zyskać na wydajności?
  • Należy poszukiwać możliwości eliminowania zbędnych punktów weryfikacji wykonanych zadań. Kiedy ludzie wiedzą, że ich praca i tak będzie kilkakrotnie sprawdzana, nie mają motywacji do tego, by zrobić wszystko dobrze za pierwszym razem.
  • Aby wyeliminować zbędne etapy procesu, warto zrezygnować ze wszystkich sytuacji, w których ktoś aprobuje działania, choć niewiele o nich wie. Wszelkie decyzje powinny zapadać tam, gdzie zadania są rzeczywiście realizowane.
  • Należy poszukiwać możliwości upraszczania nadmiernie skomplikowanych zadań.
  • W realizacji procesu powinno brać udział jak najmniej osób, gdyż ogranicza to liczbę potencjalnych wąskich gardeł oraz innych komplikacji.
  • W poszukiwaniu problemów należy wykorzystać rozmowy z pracownikami realizującymi dany proces - oni wiedzą i zwykle dość chętnie mówią o tym, co im przeszkadza. Oto przykładowa odpowiedź: "Gdy trafia do mnie ten element zadania, zazwyczaj brakuje w nim jakichś niezbędnych informacji".
  • Aby skuteczniej identyfikować wąskie gardła w aktualnie realizowanym procesie, należy zwiększyć ilość czynników wejściowych oraz tempo przetwarzania informacji. W takich warunkach wąskie gardła staną się lepiej widoczne.

Wskazówki odnośnie pokonywania oporu wobec nowego procesu

  • W projektowaniu wszelkich zmian w procesie powinni wziąć udział jego interesariusze. Ludzie chętniej wspierają zmiany, których czują się współautorami.
  • Interesariusze powinni również wyrazić swoje opinie na temat schematu blokowego aktualnie realizowanego procesu oraz na temat projektów zmian w tym procesie. Z ich opiniami należy się zapoznać już na etapie wdrażania nowego procesu.
  • Warto wysłuchać każdej opinii na temat projektu nowego procesu. Wszelkie obawy należy odnotować i powiadomić członków organizacji, że zostaną one uwzględnione na dalszych etapach projektowania zmian. Oponenci mogą przedstawić kilka ważnych argumentów, którymi zespół projektowy powinien się zająć właśnie na etapie przeprojektowywania procesu.
  • Przy przedstawianiu projektu nowego procesu należy wyraźnie zaznaczyć, że problemem jest dotychczasowy proces, a nie ludzie zajmujący się jego realizacją. Bardzo często osoby od lat realizujące dany proces bardzo silnie się z nim identyfikują i mogą mieć problemy z zaakceptowaniem wprowadzanych zmian.
  • Na samym początku usprawniania procesu należy wyraźnie docenić wysiłki ludzi, którzy dotychczas zajmowali się jego realizacją. Trzeba dać im do zrozumienia, że nie są niczemu winni - będzie im wówczas łatwiej zaakceptować zmiany.
  • Należy określić przyczynę, dla której został podjęty wysiłek usprawnienia procesu. Ludziom będzie wówczas łatwiej dostrzec korzyści płynące z faktu wprowadzania zmian do procesu.
  • Należy opisać zmiany, jakie zostaną wprowadzone do procesu oraz ustalić, jaki wpływ będą one miały na każdą osobę realizującą ten proces.
  • Warto przedstawiać korzyści, jakie poszczególne grupy pracowników odniosą w związku z wdrożeniem nowego procesu, na przykład: "Pozyskamy więcej klientów, a więc zarobimy na wyższe premie".
  • Należy zidentyfikować wszystkie obawy wywołujące opór w niektórych pracownikach i postarać się je rozwiązać. Jeśli ktoś stwierdzi na przykład, że "To nowe oprogramowanie się nie sprawdzi", należy zadać mu na przykład takie pytanie: "Co mogłoby sprawić, że zmienisz zdanie w tej kwestii?". Jeśli osoba ta odpowie, że przekonałby ją dowód, że w innej firmie dany program jest z powodzeniem stosowany, należy taki dowód dostarczyć.
  • Oponenci powinni wziąć udział w pracach benchmarkingowych, w ramach których członkowie zespołu projektowego rozmawiają z pracownikami innych firm na temat skutecznego stosowania rozpatrywanego procesu.

Narzędzia

Arkusz oceny, czy usprawnianie procesów jest niezbędne

Arkusz oceny, czy usprawnianie procesów jest niezbędne

Narzędzia

Arkusz planowania nowego procesu

Arkusz planowania nowego procesu

Narzędzia

Arkusz opracowywania funkcjonalnego schematu blokowego

Arkusz opracowywania funkcjonalnego schematu blokowego

Narzędzia

Arkusz oceny procesu

Arkusz oceny procesu

Narzędzia

Dowiedz się więcej

Dowiedz się więcej

Artykuły dostępne online

Michael Hammer. "Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company" ("Poważna zmiana. Jak innowacyjność działań operacyjnych może odmienić oblicze firmy"). Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.

Nie konsekwentne ulepszenia, lecz przełomowe innowacje decydują o tym, że niektórym firmom udaje się osłabiać konkurentów i zachowywać przez długie lata palmę pierwszeństwa w swojej branży. Przykładami takich firm mogą być między innymi Dell, Toyota i Wal-Mart. W niniejszym artykule przedstawione zostały praktyczne porady dotyczące opracowywania innowacyjnych rozwiązań w zakresie codziennego funkcjonowania firm. Autor opisuje na przykład, w jaki sposób należy poruszać się po innych branżach w celu identyfikacji ograniczających założeń związanych z zasadami wykonywania poszczególnych zadań. Przedstawione zostały również najskuteczniejsze metody wdrażania innowacji związanych z funkcjonowaniem firmy. Autor zwraca uwagę między innymi na fakt, że każdy projekt już z samej swej natury stanowi zakłócenie normalnego funkcjonowania organizacji. Wyjaśnia, że w związku z tym należy koncentrować się na takich projektach, które przełożą się na wzrost potencjału firmy w zakresie realizacji jej strategicznych celów. Wielu przedstawicielom wyższego kierownictwa wdrażanie innowacji dotyczących funkcjonowania firmy mogą wydawać się mało spektakularnym zagadnieniem, dla innych będzie to zagadnienie zupełnie obce. Warto mieć jednak świadomość, że jest to jedyna trwała podstawa do osiągania najlepszych możliwych wyników.

Rudy Puryear, Christine Detrick. "Are You Sending Your Problems Offshore?" ("Czy przekazujesz problemy podmiotom zewnętrznym?"). Harvard Management Update, luty 2006.

Już sam tytuł wydaje się być prostym przesłaniem - dlaczego po prostu nie zlecić rutynowej sprawozdawczości finansowej podmiotowi zewnętrznemu? Nie ulega wątpliwości, że takie podejście pozwala zaoszczędzić całkiem sporo pieniędzy. Jeśli jednak te działania są obecnie realizowane nie w pełni skutecznie i wydajnie, to czy te same problemy nie zostaną jedynie przeszczepione gdzie indziej? Nic się wówczas nie zmieni, firma straci szansę na wprowadzenie usprawnień w danym procesie. Autorzy zauważają, że outsourcing jest jednym ze sposobów usprawniania funkcjonowania organizacji. Podkreśla jednocześnie, że nastawienie, zachowania i kultura pracowników mają ogromne znaczenie dla powodzenia realizacji każdego projektu usprawnień procesowych.

Witryna internetowa Harvard ManageMentor

Prosimy zajrzeć na witrynę internetową Harvard ManageMentor, gdzie można znaleźć dodatkowe zasoby udostępnione Państwu online przez wydawnictwo Harvard Business School Publishing.

Dowiedz się więcej

Artykuły

Proszę kliknąć poniższy link, aby przejść do Harvard Business Online - witryny internetowej wydawnictwa Harvard Business School Publishing, na której można przeglądać i kupować produkty. Program Harvard ManageMentor pozostanie otwarty podczas wizyty na tej stronie.

Thomas H. Davenport. "The Coming Commoditization of Processes" ("Postępujące spowszednienie procesów"). Harvard Business Review, czerwiec 2005.

Firmy analizują i poddają standaryzacji wszelkie procesy biznesowe - od opracowywania nowych produktów aż po zatrudnianie dyrektorów generalnych. Jest to równoznaczne z postępującym spowszednieniem procesów, co z kolei wzbudza nową falę outsourcingu procesów biznesowych. Autor niniejszego artykułu zajął się badaniem tej sytuacji. Jego zdaniem w niedalekiej przyszłości powstaną liczne standardy, które pozwolą jasno określić, czy outsourcing danego procesu biznesowego pozwoli poprawić jego wydajność. Te same standardy pozwolą firmom porównywać oferty różnych firm zewnętrznych i oceniać koszty oraz korzyści związane z korzystaniem z ich usług. Korzyści i koszty outsourcingu staną się w końcu tak zrozumiałe dla nabywców, że również outsourcing procesów biznesowych ulegnie całkowitemu spowszednieniu, w wyniku czego znaczenie spadną jego ceny. Niskie ceny i niewielkie ryzyko związane z outsourcingiem spowodują przyspieszenie odpływu pracowników do podmiotów obsługujących organizacje z zewnątrz. To z kolei zmusi je do weryfikacji swoich strategii i zmiany płaszczyzny, na której konkurują na rynku. Szybkość, z jaką dziś niektóre firmy przyjmują standardy dla niektórych procesów, może sugerować, że wiele dotychczas niesformalizowanych procesów można by już poddać bardzo istotnej transformacji.

Michael Hammer. "The Superefficient Company" ("Superwydajna firma"). Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Dzięki usprawnianiu zbyt skomplikowanych procesów realizowanych w Państwa zespole lub dziale mogą Państwo znacznie podnieść własną wydajność. Kolejną płaszczyzną wzrostu wydajności jest usprawnianie procesów realizowanych we współpracy z innymi firmami. Michael Hammer przedstawia przykłady takich procesów (między innymi łańcuchy dostaw i kanały dystrybucji) i proponuje kolejne kroki na drodze do osiągania takiej "superwydajności". Należy wśród nich wskazać: identyfikację procesu i partnera, organizację przebiegu projektu, przeprojektowanie procesu oraz wprowadzenie nowego procesu w życie.

Cynthia Karen Swank. "The Lean Service Machine" ("Odchudzona maszyna usługowa"). Harvard Business Review, październik 2003.

Niniejszy artykuł opisuje korzyści płynące z usprawniania procesów biznesowych w firmach usługowych. Jefferson Pilot Financial (JPF), firma oferująca ubezpieczenia na życie, poszukiwała nowych ścieżek rozwoju. Najwyższe kierownictwo firmy uznało, że najważniejszym celem jest odróżnienie się od konkurentów w oczach klientów - niezależnych agentów ubezpieczeniowych, którzy zajmują się sprzedażą i obsługą polis na życie. Aby uplasować się jako najczęściej wybierany partner w ubezpieczeniach, JPF postanowiła skrócić czas przetwarzania wniosków, uprościć proces ich składania i zmniejszyć liczbę popełnianych błędów. Menedżerowie firmy JPF wzorowali się na praktykach odchudzonej produkcji stosowanych w Japonii, ponieważ mieli do czynienia z coraz ostrzejszą konkurencją ze strony japońskich ubezpieczycieli. Zastosowano zatem podstawowe zasady odchudzonej produkcji, takie jak: zbliżenie do siebie powiązanych procesów, równoważenie obowiązków nakładanych na wszystkich pracowników, publiczne informowanie o osiąganych wynikach oraz kontrolowanie uzyskiwanych wyników i wydajności firmy z punktu widzenia klienta.

Dowiedz się więcej

Książki

Paul Harmon. Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes (Zmiany procesów biznesowych. Porady dla menedżerów dążących do usprawnienia, przeprojektowania i automatyzacji procesów). San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.

Każda firma chce jak najwydajniej prowadzić swoją działalność, a usprawnianie procesów biznesowych może w tym naprawdę pomóc. Paul Harmon opisuje wiele różnych technik udoskonalania takich procesów. Przedstawia również współczesne problemy związane z podejmowaniem tego typu działań i podsumowuje najnowocześniejsze metody analizowania wydajności procesów i ich usprawniania. Proponuje też elastyczną metodologię zbudowaną na podstawie analizy najlepszych praktyk z różnych branż. Co ważne, jego metodologia usprawniania procesów biznesowych uwzględnia również czynnik ludzki.

H. James Harrington, Erik K. C. Esseling, Harm Van Nimwegen. Business Process Improvement Workbook: Documentation, Analysis, Design, and Management of Business Process Improvement (Ćwiczenia z usprawniania procesów biznesowych. Dokumenty, analizy, projektowanie i zarządzanie usprawnianiem procesów biznesowych). Nowy Jork: McGraw-Hill, 1997.

Autorzy niniejszej książki oferują porady, strategie i narzędzia, które pomagają podnieść wydajność organizacji poprzez usprawnianie procesów biznesowych. Książka (stanowiąca dodatek do innej książki Harringtona, Business Process Improvement) uczy, w jaki sposób wyznaczać cele projektu usprawniania procesów, jak usprawniać procesy, jak badać czas trwania pojedynczego cyklu procesu, jak mierzyć wyniki realizacji procesu, jak pozyskiwać opinie interesariuszy, jak zbierać dane związane z procesem oraz jak radzić sobie z innymi kluczowymi działaniami na rzecz usprawniania procesów biznesowych. Autorzy książki krok po kroku przedstawiają kolejne formularze, wykresy, listy i modele, które wykorzystuje się podczas realizacji projektu usprawniania procesów biznesowych.

Peter Keen, Mark McDonald. The eProcess Edge: Creating Customer Value in the Internet Economy (Przewaga eProcesów. Jak wygenerować dodatkową wartość dla klienta w gospodarce zdominowanej przez Internet). Nowy Jork: McGraw-Hill, 2000.

Książka ta jest praktycznym poradnikiem dla menedżerów oraz innych decydentów, którzy chcieliby usprawnić realizowane przez siebie procesy, zyskać przewagę konkurencyjną poprzez budowanie relacji z innymi i pomóc swoim firmom w osiąganiu jak najlepszych wyników. Autorzy opisują zalety stosowania eProcesów i pokazują, w jaki sposób należy łączyć najnowocześniejsze technologie z procesami biznesowymi, aby generować większe przychody i zyski poprzez budowanie nowych trwałych relacji i zawieranie wielu transakcji z tymi samymi partnerami.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management (Opracowywanie schematu procesu, usprawnianie procesu i zarządzanie nim). Chico, CA: Paton Press, 2005.

Jest to prosta i przystępnie napisana analiza usprawniania procesów, opisująca ewolucję stylów zarządzania skoncentrowanych na procesach. Opisuje również narzędzia służące do opracowywania schematów procesów, obowiązki osób biorących udział w usprawnianiu procesu oraz metodologię usprawniania procesów opartą na modelu dziesięciu kroków. Autor przedstawia również podstawowe zasady planowania nowych procesów, które umożliwiają dostosowanie opisanej w książce metodologii do własnych potrzeb. Książka zawiera również dodatkowe rozdziały, w których inni autorzy koncentrują się na zarządzaniu procesami realizowanymi w kilku różnych działach oraz wykorzystywaniu komputera w celu przeprowadzania symulacji projektowanych procesów.

Dowiedz się więcej

Studium przypadku

Paul W. Marshall. "A Note on Process Analysis" ("Studium analizy procesu"). Harvard Business School Case No. 9-675-038. Boston: Harvard Business School Publishing, rev. 1 lipiec 1979.

Paul Marshall definiuje proces biznesowy, przedstawia liczne przykłady oraz wyjaśnia charakter czynników wejściowych, rezultatów oraz działań, które składają się na cały proces. Opisuje także cztery podstawowe czynniki charakteryzujące proces biznesowy: potencjał, wydajność, skuteczność i elastyczność. Autor przedstawia również przykładowy schemat blokowy procesu i uczy, jak należy dokonać analizy aktualnie realizowanego procesu, który ma zostać poddany usprawnieniu.

Dowiedz się więcej

Bibliografia

Nauka

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A. Stevens, Lowell W. Hellervik, Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook (Podręcznik skutecznego menedżera), 7th edition. Personnel Decisions International, 2004.

Paul Harmon. Business Process Change: A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes (Zmiany procesów biznesowych. Porady dla menedżerów dążących do usprawnienia, przeprojektowania i automatyzacji procesów). San Francisco: Morgan Kaufmann, 2003.

http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid19_gci536451,00.html

http://www.induction.to/six-sigma/tsld005.htm

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management (Opracowywanie schematu procesu, usprawnianie procesu i zarządzanie nim). Chico, CA: Paton Press, 2005.

Paul W. Marshall. "A Note on Process Analysis" ("Studium analizy procesu"). Harvard Business School Note 9-675-038, rev. 1 lipiec 1979.

Etapy

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management (Opracowywanie schematu procesu, usprawnianie procesu i zarządzanie nim). Chico, CA: Paton Press, 2005.

Wskazówki

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A. Stevens, Lowell W. Hellervik, Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook (Podręcznik skutecznego menedżera), 7th edition. Personnel Decisions International, 2004.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management (Opracowywanie schematu procesu, usprawnianie procesu i zarządzanie nim). Chico, CA: Paton Press, 2005.

Narzędzia

Susan H. Gebelein, Kristie J. Nelson-Neuhaus, Carol J. Skube, David G. Lee, Lisa A. Stevens, Lowell W. Hellervik, Brian L. Davis. Successful Manager's Handbook (Podręcznik skutecznego menedżera), 7th edition. Personnel Decisions International, 2004.

Dan Madison. Process Mapping, Process Improvement, and Process Management (Opracowywanie schematu procesu, usprawnianie procesu i zarządzanie nim). Chico, CA: Paton Press, 2005.